Быть бизнес-лидером. 16 историй успеха - Сергей Филиппов

Залог успеха «Петровича» – в напряженной работе. Знаете, англичане говорят, что ухаживать за газонами легко. Их надо просто каждый день подстригать – и так 200 лет. В управлении организацией принцип тот же. Думаю, что в «Петровиче» большинство управленцев работают в среднем процентов на 20 больше, чем в других компаниях. Поэтому мы чуть лучше. Когда люди приходят на работу и готовы тратить времени больше, чем обычно, значит, им нравится их дело и они верят в результат. Люди перестают просто отсиживать время.

Один из наших принципов развития – постоянное улучшение. Для этого недостаточно написать свод правил, по которому будет жить компания. Надо создать внутреннюю среду, позволяющую идеям вноситься и произрастать.

Пусть расширение нашей сети торговых баз не такое быстрое, как у «Леруа Мерлен», «ОБИ» или «Метрики». Причина этого в том, что мы – российская компания с частным капиталом и вход в каждый регион для нас ощутимо затратный. У нас нет иностранных капиталов, которые мы можем инвестировать в расширение. Также мы не можем просто арендовать какой-то спортзал и организовать торговлю. У нас существует определенный бизнес-процесс, свой формат. Мы строим под себя. Это требует немалых средств. Для нас расширение – вопрос не скорости, а сохранения темпов. Если мы будем, как сейчас, открывать по две-три базы в год, то через 50 лет у нас будет 150 магазинов. И к тому времени у нас действительно сложится одна из самых больших сетей.

Кроме увеличения количества точек продаж мы планируем в ближайшие годы построить завод по производству сухих строительных смесей в Ленинградской области. Лично я не являюсь фанатом производства и вертикально интегрированных цепочек. Но практика показывает: когда есть собственное производство, то по этой группе товаров наблюдается существенный рост продаж. Мы давно выпускаем смесь цемента с песком в больших количествах. Но поскольку продукт недорогой, то зарабатывать на нем не получается. Сейчас компания арендует территорию, где стоит линия по производству сухих смесей за 1,2 миллиона рублей в месяц. При таких условиях ясно, что в долгосрочной перспективе мы будем несостоятельны. Поэтому решили строить свой завод – это сократит наши ежемесячные расходы. Сейчас мы ведем переговоры по поводу аренды земли. У нас заложен на это определенный бюджет, в который мы должны вписаться. Если не получится – отложим. Это не приоритет, подобный введению новых сервисов, открытию новых точек продаж, это задача, решение которой может подождать. При ограниченных ресурсах надо понимать, что ты сейчас себе можешь позволить, а что нет.

Вот уже 12 лет два воскресенья в месяц я лично провожу инвентаризацию на базах. Еду на склады и там вместе с управляющим директором проверяю, считаю, смотрю… Понятно, что выходных никогда не бывает много. Но люди видят, что подобная жертва выходным днем не напрасна, она вознаграждается, она эффективна, поэтому делают это вместе со мной: кто-то с охотой, кто-то без желания, кто-то с сожалением, но делают. Жена тоже меня понимает, знает, что у нас есть определенные правила, по которым мы живем и работаем.

В конце каждого года мы с коллегами проводим работу над ошибками. Собираем совет директоров: вспоминаем, обсуждаем, что было сделано правильно, что – нет. Ошибки надо озвучивать, чтобы они стали чем-то осязаемым; признать факт их существования, чтобы не совершать их снова.

Конкуренция на нашем рынке чувствуется. Нельзя сказать, что она свирепая, но достаточно жесткая. Поэтому за деятельностью других компаний следим: мы – за ними, они – за нами.

Отношения с конкурентами в разных регионах складываются по разным сценариям. В Питере мы – старожилы рынка. И если в 2008 году нас воспринимали как выскочек, то уже в 2009-м в нас видели понятных игроков с определенной долей. Мы росли вместе с рынком, участвовали в формировании и его, и привычек покупателей. С нами здесь считаются. Кто-то нас боится, кто-то уважает. У меня со многими руководителями компаний-конкурентов в Петербурге нормальные отношения. Неприязни нет. Бизнес для меня больше игра, чем война. Кто-то сильнее сегодня, кто-то – завтра. Как в спорте. Если ты достойно бьешься, не жульничаешь, не делаешь подлостей, то результат определяется уровнем мастерства, степенью подготовки и крепостью нервов.

В других городах отношения с конкурентами выстраиваются иначе. Где-то с нами играют в очень некрасивые игры. Понятно, мы приходим в новый город, в котором есть уже свои устоявшиеся игроки, традиции. Очевидно, нас там не ждут, поэтому конкурировать значительно сложнее. Но дорогу осилит идущий, поэтому делаем то, что можно сделать. Мы пришли работать и зарабатывать. В первую очередь нам надо быть достойными наших покупателей: не обманывать, не подводить, нести ответственность за свои поступки, понимать, как рынок развивается, а дальше покупатель сам решит, за кого голосовать кошельком.

Что значит «быть лучшим»? Критериев, основываясь на которых можно назвать себя таковым, невероятно много. Одни говорят, определяющий параметр – доля рынка. Другие – что самое важное – доход на вложенный рубль. Может быть. Третьи считают, что главное – отзывы на Яндекс. Маркете. Бесспорно, и это классная штука. Все зависит от того, как себя мерить и какие задачи себе ставить. Например, если мы решим, что основной критерий успеха – величина торговой сети, тогда мы успешны. Рассуждать, правильно это или не правильно? Зачем? Есть семь миллиардов человек: каждый определяет критерии успешности по-своему. Для одного это значит – ничего не делать. Для другого – становиться лучше. И попробуй их переубедить…

Не люблю слово «партнер», потому что по факту российская экономика еще слишком юна, чтобы вести речь о наличии каких-то стабильных партнерских союзов. Зачастую понятие «партнер» многими используется просто как красивое слово. Российский рынок еще далек от того, чтобы быть окончательно структурированным. Расклад сил меняется динамично. Поэтому говорить, кто стратегический партнер, а кто нет, преждевременно.

В политику нашей компании заложены основные принципы и ценности работы с поставщиками. Это открытость, честность, ответственность за то, что мы делаем. Если мы сказали «да», то, чего бы нам это ни стоило, мы все сделаем, как договорились. Мы держим слово. Если мы говорим «нет», то это твердое «нет», без компромиссов. Понятно, что мы сидим в одной лодке, в то же время у каждого из нас свои интересы. Мы пытаемся сильно не давить, но свои интересы блюдем достаточно жестко.

Мы очень трепетно относимся к нашим клиентам. Они у нас делятся на две основные группы. Это корпоративные клиенты и владельцы карт Клуба друзей Петровича. С корпоративными клиентами происходит выстраивание индивидуальных долгосрочных отношений, закрепление менеджеров, анализирование сделанного для понимания необходимых дальнейших действий. Стараемся слышать наших клиентов. Клуб друзей Петровича – это система накопления баллов за покупки, предоставление определенных выгод.

Наш основной сегмент – b2b. Это устоявшаяся среда покупателей. Для нас попытки привлечь новых не имеют особого смысла. Нам важнее поддерживать лояльность существующих клиентов, их уровень удовлетворенности нашей компанией. Два года назад мы практически перестали давать рекламу в печатные издания и справочники по строительным материалам. Думаю, что еще через три-четыре года ими вообще перестанут пользоваться. Сейчас все, что надо, можно найти в Интернете, поэтому инвестируем в него. К тому же 40 % наших клиентов даже не приходят на базу за покупкой, делая заказ по телефону. Наша бизнес-модель заточена на дистанционные продажи. Сейчас мы стремимся переключить покупателей с телефонов на Интернет. Это позволит сократить издержки и повысить уровень обслуживания. Например, время обслуживания клиента диспетчером по телефону занимает 10 минут, а обработка заказа, полученного через сайт, – около одной.