100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

Модель, основанная на концепции максимизации прибыли в рамках действующей отрасли, помогает компаниям определить и сформировать свою стратегическую позицию на рынке. Портер разработал ее, дополнив более раннюю работу Игоря Ансоффа на тему популярного в то время SWOT-анализа. Согласно Портеру, конкуренция — не единственная угроза, существующая на рынке. На формирование отрасли, в которой действует компания, могут влиять и другие силы: рыночная власть поставщиков и потребителей, появление новых игроков или продуктов-заменителей. Когда компания видит, какие силы действуют в отрасли, она понимает, как нужно стратегически отвечать на вызовы внешней среды.

Пять сил, влияющих на потенциальную прибыль в отрасли, таковы:

1) рыночная власть (сила) поставщиков;

2) рыночная власть (сила) потребителей;

3) уровень конкурентной борьбы;

4) угроза появления продуктов-заменителей;

5) угроза появления новых игроков.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Модель может широко применяться в различных контекстах и на разных уровнях в качестве стартовой точки для оценки воспринимаемой позиции компании на рынке, а также использоваться в сочетании с другими моделями, например с моделью цепочки ценности, также предложенной Портером.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Модель позволяет оценить и лучше понять текущее положение компании, чтобы выявить важнейшие фокусные области для формулирования ее стратегии. Например, если высока угроза появления продуктов-заменителей (такова, например, конкуренция между персональными компьютерами, планшетами и смартфонами) и на рынке много конкурентов, способных предложить похожие продукты, это значит, что уровень конкурентной борьбы в отрасли очень высок и это может сказаться на прибыльности компании в долгосрочной перспективе. Оценив степень конкуренции между этими силами, специалист в области разработки стратегии способен найти такое положение, в котором компания лучше всего может защитить свою позицию на рынке.

КОММЕНТАРИИ

Модель основана не только на максимизации прибыли, но и на принципе конкурентного индивидуализма, который рассматривает поставщиков компании в качестве потенциальной угрозы. Все участвующие в процессе стороны конкурируют друг с другом за конечные ресурсы. Сам Портер впоследствии изменил эту точку зрения в своей недавней работе на тему общей стратегии. Модель подвергалась серьезной критике за этот англосаксонский подход с фокусированием на прибыли для акционеров и максимизации прибыли. Например, «рейнская», или германская модель рынка отличается большим вниманием к социальным интересам общества и акцентом на ценности для всех.

Некоторые авторы добавляют другие силы, так называемые дополнительные факторы (их можно сравнить с действием процессора Intel для компьютера) или влияние государства. В дополнении к своей статье от 1979 года, которое Портер сделал в 2008 году, он косвенно отклонил все притязания на роль новых сил, назвав инновации, государство и дополнительные продукты и услуги факторами, влияющими на пять сил.

На практике консалтинговые компании часто используют эту модель как основу для оценки. Хотя в теории управления признается, что классические аналитические инструменты, например как те, разработанные Ансоффом и Портером, обладают ограниченной прогнозной эффективностью, тем не менее такой инструмент, как модель «пяти сил», действительно помогает адекватно реагировать на происходящее во внешней среде, например отслеживать потенциально прорывные инновации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Porter, M. E. (1979) ‘How Competitive Forces Shape Strategy’, Harvard Business Review, pp. 137–145.

Porter, M. E. (1996) ‘What is Strategy?’ Harvard Business Review, Nov/Dec, pp. 61–78.

Porter, M. E. (2008) ‘The Five Competitive Forces that Shape Strategy’, Harvard Business Review, January, pp. 79–93.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как компания может сочетать «жесткие» и «мягкие» элементы для повышения эффективности своей деятельности?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Модель 7S (в русском варианте 7С) помогает описать и проанализировать взаимосвязь внутренних рабочих элементов компании для стратегического повышения качества ее деятельности. В рамках модели описываются семь основных аспектов, которые должны усиливать друг друга и действовать в совокупности. Консультанты компании McKinsey, разработавшие эту модель, выделили сочетание трех «жестких» элементов (стратегия, структура, системы управления) и четырех «мягких» элементов (стиль взаимоотношений внутри компании, состав персонала, сумма навыков, система ценностей, или сверхцель). Суть модели в том, чтобы воздействовать на все семь элементов внутренней среды или принять последствия, что означает менее эффективную реализацию любого проекта или программы или повышение общей эффективности деятельности компании.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Том Питерс в своем блоге tompeters.com так описывает суть модели: «Жесткое — это мягкое, и наоборот. То есть зачастую „мягкими“ оказываются именно планы и цифры, которые подводят нас (например, весьма устойчивые рейтинги, которыми агентства награждали ценные бумаги, связанные с сомнительными ипотечными кредитами). А люди („состав работающих“), общие ценности („система ценностей“) и навыки („ключевые компетенции“) становятся „жесткими“ элементами — тем основанием, на котором строится устойчивая и готовая к изменениям компания».

Модель 7S можно использовать в качестве контрольного списка, например в случаях, когда компания стремится повысить эффективность деятельности, проанализировать потенциальное влияние будущих внутренних перемен, наладить взаимодействие между отделами компании после слияния или поглощения или определить наилучший способ реализации предложенной стратегии.

На основании модели 7S можно провести обзор и анализ компании. Результат этого анализа покажет, насколько сбалансированы между собой основные аспекты внутренней среды, и, таким образом, поможет разработать новую стратегию, учитывающую не только «жесткие», но и «мягкие» элементы.

Книга Тома Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства» (In Search of Excellence, 1982) приобрела огромную популярность благодаря тому, что eе авторы сделали попытку понять, что определяет успех компании, и выделили восемь принципов: направленность на действия, близость к покупателям, автономность и предпринимательство, производительность благодаря сотрудникам, практичность, ориентация на ценность, простая форма, сотрудники, придерживающиеся концепции «бережливого» производства, а также принцип «свободно-жесткого руководства», то есть приверженность централизованным ценностям компании при максимальной свободе действий персонала на местах. В издании своей книги 2004 года Питерс и Уотерман отметили, что, по их мнению, такой анализ не утратил ценности, хотя многие другие «победители» давно сошли с дистанции с момента первого появления анализа в 1982 году.