Сколково: принуждение к чуду. Реальная история создания самого амбициозного проекта - Олег Рашидов

У Игоря Горянина, пятнадцать лет отсутствовавшего в России, нередко возникало ощущение, знакомое опытным грибникам: вы долго трясетесь в электричке в компании закрывающих сезон дачников, потом топаете километры в резиновых сапогах по сырому осеннему лесу до заветной поляны, когда-то в это же время года усыпанной подосиновиками, и, оказавшись наконец в нужном месте, видите одни срезанные ножки: более опытный конкурент, оказывается, вас уже опередил.

В течение полугода Горянин, который искренне мечтал вытянуть российские биотехнологии на мировой уровень, вместе с коллегами по кластеру проводил ревизию потенциала российских научных институтов, и предварительные результаты этой «разведки» были удручающими. Интересных идей, проектов, готовых к выходу на рынок, было критично мало. И это в стране с большим количеством научных институтов и некогда мощной фарминдустрией.

«Многое из того, что было хорошего в России, увезли на Запад, — объяснял Горянин, — Как говорится, „все было украдено до нас“. Осталось либо совсем плохое, никому не нужное, либо проекты, которые зависли. Зависли по разным причинам — из-за отсутствия людей, финансирования. Проекты, которые, в принципе, уже были сделаны, но им чего-то не хватало. Например, выхода на зарубежных ученых, денег на клинические исследования, доступа к необходимому оборудованию. Были и такие случаи, когда разработчики, имея продукт, просто боялись его коммерциализировать, не хотели связываться с венчурными фондами, боялись, что у них все „сопрут“. Такие проекты, пусть и немного, но были. Нашей задачей было собрать их под брендом Сколково».

ПРОЕКТЫ ПРЕДСТОЯЛО СОБРАТЬ, но прежде нужно было понять, на каких условиях. Команде Сколково предстояло решить нетривиальную задачу — сделать так, чтобы деньги вкладывались правильно, расходовались эффективно, а на выходе давали прибавочную стоимость. По поводу способов поддержки инноваций внутри проекта возможных сценариев кипели яростные споры. По какому пути пойти?

Сколково могло передать деньги в управление венчурным фондам, как это предлагали консультанты из Booz & Co. Сколково могло само стать инвестиционным фондом, «смешав» государственные деньги и частные инвестиции, как это предлагала PwC. Сколково могло вообще не наделять компании деньгами, а только создавать максимально удобные условия для деятельности независимых игроков. Все эти варианты, впрочем, требовали кропотливой работы по выстраиванию отношений с инвесторами. Игра стоила свеч, ведь результатом этих действий должно было стать создание самоподдерживающей системы. И чем быстрее это случится, чем быстрее Сколково перейдет к рыночному саморегулированию, тем быстрее государство выйдет из проекта и перестанет тратить «деньги пенсионеров» на молекулы и интегралы.

Путь навстречу инвестору, впрочем, требовал не только компетенций, но и смелости. Буквально за пару лет до появления Сколково на свет Генеральная прокуратура затеяла проверку институтов развития РОСНАНО и РВК. Главной претензией силовиков было неэффективное расходование государственных средств, инвестированных в венчурные проекты. И пусть потом из Кремля прозвучало заявление, что у институтов развития должно быть право на риск, было совершенно непонятно, насколько широко это право и насколько глубоки возможные риски.

Вот так запросто взять и отдать, например, в управление венчурным фондам, и не просто фондам, а, страшно сказать, американским, государственные деньги? Не просто взять на себя риск, а взять риск позволить рисковать другим? Уверенности в том, что правила по ходу игры не поменяются, не было. Как и в том, что через год или два не придут другие люди и не скажут: «Ну-ка, что вы тут наворотили, кому раздали деньги, где прибыль? Открывайте сейфы, ложитесь на пол!» Кто мог дать гарантии? И чего стоят гарантии в стране, где зачастую одна рука не ведает, что творит другая? Смелость может происходить только от уверенности в своих силах, понимания, что нужно делать и что именно так делать правильно. Откуда и у кого возьмется такая смелость в обществе, где никто никому не доверяет? Пришли же ведь к самому Чубайсу.

А чем Вексельберг лучше?

Но даже если бы и проявили смелость, для воплощения в жизнь самой идеальной модели нужно время. Израиль создавал экономические условия для развития инноваций по меньшей мере 15 лет. Для того чтобы вырастить настоящий английский газон в пустыне, существует всего один рецепт: надо привезти землю, посеять семена и поливать, поливать, поливать. Много лет. И никакой другой схемы тут не придумаешь. Для того чтобы привести в Сколково качественные венчурные фонды и качественные компании, которые смогут управлять бизнес-инкубаторами и технопарком, нужно время. Проблема заключалась в том, что времени на то, чтобы работать медленно, у Сколково не было.

Разные страны создавали технопарки и инновационные центры исходя из долговременной стратегии развития. И только в России запуск инновационного центра был приурочен к президентским выборам, которые были, как говорится, не за горами. Это был фактически технологическо-политический предвыборный стартап — наше российское ноу-хау со всеми вытекающими отсюда последствиями. Политическому стартапу не подходит скучная, рутинная работа на перспективу. Ему подавай быстрый и, главное, громкий результат. Нужно было надуть хотя бы один, а лучше два, три пузыря, показать их по телевидению, и тогда, возможно, от «политического стартапа» отстали бы и дали, наконец, спокойно заняться инновациями.

В яростных спорах, как это часто бывает в России, победила политическая воля. «Наладить отношения с инвестиционным сообществом на первом этапе быстро не получалось, — рассказывал чиновник, знакомый с ситуацией. — А аппаратное давление на проект уже ощущалось. У нас ведь как: решение принято, деньги выделены — и с кнутом: давайте осваивайте. Кроме того, в очереди за инвестициями уже стояли люди, которым что-то пообещали в Кремле. Кто-то из заинтересованных пожаловался своим „кураторам“: Фонд затягивает процесс. Из Кремля позвонили, спросили: в чем дело. В Сколково ответили, что обсуждают условия инвестирования в проекты. После этого поступило указание: обсуждение условий свернуть, деньги давать без всяких условий».

Так спонтанная «помощь» Кремля определила модель взаимодействия Фонда с изобретателями на несколько лет вперед. «Давать деньги без всяких условий» означало, что инвестиционную бизнес-модель отправили «отлежаться» до лучших времен. Государство решило субсидировать изобретателей, не получая ничего взамен.

«Это был критический момент, — досадовал один из экспертов, привлеченных в проект. — Давать гранты стартапам — ошибка. Деньгами можно поддерживать прикладные исследования, но очевидно, что поддерживать государственными грантами компании без всяких условий — это путь в никуда. И не просто потому, что государство может потерять эти деньги. Когда в компанию входит венчурный фонд, предприниматель получает в его лице партнера, экспертизу, консалтинг, стратегию коммерциализации и мотивацию работать с полной самоотдачей. Грант от государства — это „глупые“ деньги, они развращают людей и отодвигают момент коммерциализации технологии на неопределенный срок».