Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

6. Энергично искореняйте плохое качество работы.

Фокус – это превосходная организация. Эта стратегия делится на восемь секторов: трудовые отношения, рекрутинг и удержание работников, обучение, управление показателями работы, выплаты и льготы, здравоохранение и безопасность труда, управление невыходами на работу и равные возможности.

Эффективна та стратегия ЧР, которая достигает того, чего она должна была достигнуть. В частности она:

• удовлетворяет потребности бизнеса;

• основана на детальном анализе и исследовании, а не на беспочвенных мечтаниях;

• может быть превращена в действенную программу, предусматривающую требования и проблемы, связанные с практическим осуществлением;

• внутренне непротиворечива и интегрированна, состоит из компонентов, соответствующих друг другу и подкрепляющих друг друга;

• учитывает потребности линейных менеджеров и работников, а также сотрудников организации и остальные заинтересованные стороны. Вот что писали по этому поводу Бокселл и Перселл (2003): «Планирование ЧР должно быть нацелено на удовлетворение потребностей основных групп влияния, участвующих в управлении людьми в фирме».

А вот что сказал один генеральный директор (Peabody Trust) относительно того, что составляет хорошую стратегию ЧР:

Всегда есть риск того, что понятие стратегического УЧР станет чем-то туманным, тем, что хорошо иметь, но трудно понять. Вероятность создания пропасти между словами и делами очень велика. Очень легко генерировать расплывчатые и обтекаемые заявления о стратегических намерениях. Гораздо сложнее превратить их в реальные планы, которые затем можно эффективно внедрять в практику. Стратегическое УЧР больше имеет отношение к выполнению конкретных действий, нежели к размышлению о них. Оно ведет к формулированию стратегий ЧР, которые прежде всего определяют, что организация намерена делать, чтобы достичь определенных целей в общей политике управления человеческими ресурсами и в частных областях процессов и практики ЧР; лишь потом стратегическое УЧР рассматривает, как они будут осуществляться на практике.

Хотя это и трудно, но желательно придерживаться стратегического подхода, поскольку он дает чувство направления и цели и является основой для развития уместных и согласованных политики и практики ЧР.

Эта глава начинается с общего описания процесса разработки, рассмотрения различных предположений и определения уровней принятия стратегических решений. Рассматривается также существование стратегических возможностей и вариантов. Все это образует фон для обрисовки подходов к формулированию и внедрению стратегий ЧР.

На основе анализа литературных данных Бокселл (1993) составил следующие предложения относительно формулирования стратегии ЧР:

• процесс формирования стратегии сложен, и слишком рациональные модели, настаивающие на формальных связях между стратегическим планированием и планированием ЧР, оказываются не слишком полезными для его понимания;

• бизнес-стратегия может оказывать важное влияние на стратегию ЧР, но она является лишь одним из нескольких факторов;

• среди факторов, влияющих на формирование стратегии ЧР, неявно (а иногда и явно) проявляется целая серия исторических компромиссов и сделок с заинтересованными сторонами.

Необходимо также подчеркнуть, что разработать последовательные и интегрированные стратегии ЧР удается только в том случае, если команда наверху понимает стратегические императивы, связанные с наймом, развитием и мотивацией людей, и действует, руководствуясь ими. Этого можно достичь более эффективно, если есть директор по ЧР, играющий активную и уважаемую роль делового партнера. Кроме того, эффективное осуществление стратегий ЧР зависит от участия, приверженности и кооперации со стороны линейных менеджеров и персонала вообще. Наконец, слишком часто образуется широкая пропасть между риторическими заявлениями о стратегическом УЧР и его реальными последствиями, на что указывали Грэттон с соавторами (1999). Грубая реальность организационной жизни способна извратить самые лучшие намерения. Например, такие стратегические задачи, как повышение приверженности за счет увеличения объема мероприятий по безопасности труда и обучения с целью повысить привлекательность людей для работодателей, могут оказаться перечеркнутыми или по меньшей мере претерпеть существенные изменения из-за краткосрочного требования со стороны компании увеличить стоимость для акционеров.

Процесс развития, как описано далее, происходит на разных уровнях и включает в себя анализ возможностей и совершение выбора. Нужна методология, которая позволила бы осуществлять этот процесс средствами стратегической проверки. Ее можно применять тремя способами. Одна из самых важных задач при разработке программы сводится к тому, чтобы стратегия ЧР соответствовала организационной культуре и бизнес-стратегии за счет достижения вертикальной интеграции или соответствия.

В идеальном случае формулирование стратегий ЧР представляет собой процесс, тесно связанный с формулированием бизнес-стратегии. Стратегия ЧР может и влиять на бизнес-стратегию, и сама испытывать влияние последней. Однако в реальности стратегии ЧР проистекают из бизнес-стратегий, которые доминируют в силу товарно-рыночных и финансовых соображений. Но даже при этом у стратегии ЧР остается возможность внести полезный, а иногда и жизненно важный вклад на стадии создания бизнес-стратегий, сфокусировавшись, например, на проблеме ресурсов. Этот вклад может быть еще более значимым, если формулирование стратегии представляет собой срочный или эволюционный процесс, – тогда стратегические проблемы ЧР будут решать по мере их возникновения в процессе формулирования и осуществления корпоративной стратегии.

Перселл (1989) проводит следующее различие:

• «восходящие» (upstream) решения первого порядка, касающиеся долгосрочного направления деятельности предприятия или спектра видов его деятельности;

• «нисходящие» (downstream) решения второго порядка, касающиеся внутренних операционных процедур и того, как фирма будет структурирована, чтобы достичь поставленных целей;