Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

• «нисходящие» (downstream) решения третьего порядка, касающиеся выбора структуры человеческих ресурсов и подходов к ним; эти решения являются стратегическими в том смысле, что они определяют базовые параметры управления трудовыми отношениями в фирме.

Конечно, можно утверждать, что стратегии ЧР, равно как и другие функциональные стратегии, такие как разработка товаров, производство и внедрение новых технологий, будут разрабатываться в контексте общей бизнес-стратегии, но это вовсе не означает, что стратегии ЧР находятся на последнем месте. Наблюдения, сделанные Армстронгом и Лонгом (1994) во время исследований процессов формулирования стратегии в 10 крупных британских организациях, заставляют предположить, что есть только два уровня формулирования стратегии: 1) корпоративная стратегия, касающаяся ви́дения и миссии организации, но нередко выражаемая в виде маркетинговых и финансовых задач, и 2) конкретные стратегии внутри корпоративной стратегии, касающиеся разработки товаров и развития рынков, приобретений и отзыва инвестиций, человеческих ресурсов, финансов, новой технологии, организации и таких общих аспектов менеджмента, как управление качеством, гибкостью, продуктивностью, инновациями и снижением затрат.

Процесс разработки стратегий ЧР включает в себя генерирование вариантов стратегического УЧР с последующим выбором подходящей стратегии. Вот что пишет по этому поводу Каппелли (1999): «Выбор практики, которой воспользуется работодатель, зависит от множества факторов на организационном уровне, в том числе стратегий компании в отношении бизнеса и производства, поддержки политики ЧР и кооперативных трудовых отношений». Процесс разработки стратегий ЧР включает в себя последовательный подход к генерированию вариантов стратегического УЧР с последующим выбором подходящей стратегии. Как правило, единственно верного пути не бывает.

Варианты должны быть связаны с решающими потребностями бизнеса, но одновременно и предвосхищать их. Стратегии необходимо вырабатывать на основе детального анализа и исследованиях, а не на пустых мечтах, и включать в них как взвешенное коллективное мнение суждение топ-менеджеров относительно нужд организации, сформированное с учетом потребностей линейных менеджеров и всех работников. Рождающиеся стратегии должны предвидеть проблемы, которые могут возникнуть при их практическом осуществлении, если линейные менеджеры не согласятся со стратегией и/или если у них не будет необходимых навыков или времени, чтобы сыграть отведенную им роль; стратегии должны быть такими, чтобы их можно было превратить в программы действий.

Стартовой точкой для разработки стратегии ЧР является ее соответствие бизнес-стратегии и организационной культуре – достижение вертикальной интеграции. Это дает необходимую структуру для трех подходов к разработке стратегий ЧР, которые были идентифицированы Дилери и Доти (1996) как «универсалистский», «экстренный» и «конфигурационный» подходы. Р. Ричардсон и М. Томпсон (1999) дали новое определение первым двум подходам, назвав их подходами наилучшего практического решения и наилучшего соответствия, и сохранили слово «конфигурационный», означающее связывание в узел, в названии третьего подхода.

Фундаментальное требование разработки стратегии ЧР гласит, что она должна соответствовать бизнес-стратегии (вертикальная интеграция) и организационной культуре. Все остальное проистекает из этого процесса подстройки.

Ниже перечислены ключевые проблемы бизнеса, которые могут оказать воздействие на стратегии ЧР:

• намерения, касающиеся роста или укрепления позиций, слияний, поглощения, отзыва инвестиций, разработки товаров и развития рынков;

• предложения по укреплению конкурентного преимущества за счет инновации, ведущей к дифференциации товаров и услуг, повышения продуктивности, повышения качества, улучшения обслуживания клиентов, снижения расходов (уменьшения размеров компании);

• ощущаемая потребность выработать более позитивную, ориентированную на качество работы культуру или любые другие императивы управления культурой, связанные с изменением философии организации в таких областях, как усиление приверженности, взаимность, коммуникация, участие, передача полномочий и работа в команде.

Бизнес-стратегии тоже испытывают воздействие со стороны факторов ЧР, хотя и не столь выраженное. Стратегии ЧР должны заставлять бизнес-стратегии работать. Однако бизнес-стратегиям необходимо учитывать ключевые возможности и ограничения ЧР.

Как предположили Райт и Снелл (1998), для достижения искомой согласованности нужно знать, какие навыки и поведение требуются для осуществления этой стратегии; знать практические методы УЧР, которые необходимы, чтобы добиться такого поведения и навыков, и быть способным быстро внедрять желаемые системы практических шагов УЧР.

Возможным подходом к согласованию стратегий бизнеса и ЧР может быть соотнесение последних со стратегиями конкуренции данной фирмы, включая те, которые перечислил Л. Портер (1985). Таблица 9.1 иллюстрирует то, как это может выражаться.

Стратегии ЧР должны совпадать с существующей организационной культурой или быть нацелены на изменение культуры в нужном направлении. Это является обязательным фактором на стадии формулирования, но на стадии практического осуществления это становится поистине вопросом жизни и смерти. В действительности, если то, что предлагается, согласуется с тем, «как мы делаем это здесь», то такое предложение встретит гораздо большее понимание. Однако если речь идет о более частой ситуации – изменении того, «как мы делаем это здесь», – то тогда необходимо уделить самое пристальное внимание тем реальным проблемам, которые могут возникнуть вследствие попыток осуществить новую инициативу в организации.

Данный подход основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УЧР и что его применение приведет к наилучшим показателям работы организации (табл. 9.2).

Таблица 9.1. Сопряжение стратегий ЧР и конкурентной борьбы

Против названия «лучшие практические решения» возражают очень многие авторы. Каппелли и Крокер-Хефтер (1996) утверждают, что представления об одном-единственном наборе «лучших практических решений» явно переоценивается: «Практически в каждой отрасли есть примеры фирм, использующих совершенно различные практические методы управления… различные практики в сфере ЧР формируют базовую компетенцию, определяющую успех фирмы в конкурентной борьбе».

Д. Перселл (1999) также критиковал наилучшие практические решения или универсальный взгляд, указывая на несоответствие между верой в лучшие практические решения и подходом, ориентированным на ресурсы, который делает акцент на нематериальных активах, включая ЧР, позволяющих фирме работать лучше, чем ее конкуренты. Он задается вопросом, как «универсальный подход к лучшим практическим решениям может согласовываться с той точкой зрения, что только некоторые ресурсы и процедуры важны и ценны, поскольку именно они являются редкими и трудно воспроизводимыми?». Опасность, как указывает К. Легге (1995), состоит «в механическом согласовании стратегии с практикой и с правилами УЧР».