Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу - Майкл Мосс

В 1970 году Уолтер Данн перевез семью в Атланту, где находится штаб-квартира Coca-Cola. Теперь он занял гораздо более высокий пост. Его назначили главой отдела по работе с ключевыми клиентами, наиболее ценными контактами – и истории за обеденным столом стали еще красочнее{150}. Именно в эти годы Уолтер Данн разработал – а скорее изобрел – то, что стало известно как спортивно-развлекательный маркетинг. Под руководством председателя правления Вудроффа Данн размещал логотип Coca-Cola на стадионах, в кинотеатрах, парках развлечений, выставочных комплексах и вообще везде, где люди весело проводили время. Он заключал рекламные контракты со спортсменами, командами и стадионами. Для Джеффри, в то время подростка, это было пределом мечтаний. «Он очень серьезно относился к своей работе, – говорит Данн. – У Coca-Cola была примерно 80 %-ная доля так называемых ключевых клиентов, поэтому всякий раз, когда появлялся какой-то новый, Pepsi пыталась его переманить. Уолтер воспринимал это как личный вызов. Он следил за сохранностью бренда Coca-Cola. Я постоянно слышал о Buffalo Bills, Dodgers и Yankees[17], а для детей и подростков все эти названия очень много значат»{151}.

Слушая отца, Джеффри Данн понимал, что и он придерживается принципов, необходимых для успеха в Coca-Cola. Но в один прекрасный день, будучи в старших классах, он осознал, что может вести и вдохновлять других на что-то большее. Он был капитаном баскетбольной команды, и в начале одного жаркого матча тренер убрал его с поля после фола. Данн, поняв, что тот слишком нерешителен, схватил стул и бросил его через восемь рядов на трибуны – после чего тренер тут же отправил его в раздевалку. Однако товарищи по команде, где Данн был капитаном, думали иначе. Они окружили тренера после первого тайма и потребовали, чтобы он вернул Джеффри в игру. Тренер подчинился.

Решив, что хочет работать в Coca-Cola, Данн столкнулся с препятствием. В компании существовал строгий запрет на кумовство, а его отец был не просто рядовым сотрудником. Богатства, которые компания получила благодаря Уолтеру, сделали его звездой, и для Джеффри было невозможно незаметно постучаться в ее дверь с резюме в руке. Двадцатисемилетний молодой человек уже приобрел некоторый опыт в E. & J. Gallo Winery, разъезжая по винным магазинам в штате Миссисипи и предлагая продукты компании. Он обучился приемам убеждения владельцев, мерчендайзингу и работе с конкурентами. Кроме того, он поработал в Seagram, где за два неполных года стал директором по продажам в 17 западных штатах. Однако попасть в Coca-Cola, где он всегда хотел работать, было непросто.

В начале 1985 года он неделями тщетно пытался добиться собеседования с одним из директоров Coca-Cola, Чарли Френеттом, но тот не перезванивал ему. Но Данн не отчаялся. Он попросил симпатизировавшего ему секретаря сказать, когда Френетт собирается в ближайшую командировку, прилетел в Атланту и сел в тот же самолет. «Он летел первым классом, – говорит Данн, – а я – экономом. Когда появилась надпись “Пристегните ремни безопасности”, я подошел к нему и сказал: “Привет, Чарли, как дела? Я не смог добиться встречи с тобой, поэтому подумал, что лучше всего нам пообщаться несколько минут в самолете”. Он посмотрел на меня испепеляющим взглядом и ответил: “Я немного занят. У меня очень важный звонок. Посмотрим, может быть, у меня будет немного времени в конце полета”». Данн все-таки не добился собеседования, но ему удалось пройти тест. Незадолго до посадки Френетт пригласил его в первый класс, где попросил дать оценку презентации, подготовленной им для сети ресторанов Denny’s. «И он тут же взял меня на работу, – говорит Данн. – И что забавно, мы стали хорошими друзьями, и он постоянно рассказывал потом эту историю сотрудникам своего отдела продаж. “Сейчас я расскажу вам о человеке, который понял, как нужно добиться встречи с кем-то. Он просто не принимает ответ «нет»”»{152}.

Данн начал с продажи автоматов с газированной водой в региональном офисе в городе Ирвин, где первым его крупным завоеванием стала сеть гамбургерных Carl’s Jr. Здесь он впервые столкнулся с помешательством на «суперразмере», охватившим всю отрасль быстрого обслуживания и дошедшим до продуктовых магазинов: стаканы и бутылки газировки на их полках становились всё больше. «Больше – лучше, – говорит Данн. – У нас было целое направление в отделе продвижения автоматов с газированной водой, которое занималось поиском возможностей. Представители компании отправлялись к клиентам, начиная с McDonald’s, с идеей комплексных обедов, в которые входила бы и Coca-Cola. В то время сетевые рестораны не предлагали подобных наборов – например, гамбургеров с картофелем фри, – но мы выяснили, что, если они появятся, покупать напиток станет намного больше людей. С 1980 по 2000 годы эта маркетинговая стратегия – наладить потребление газировки в сетях быстрого питания – преобладала в компании. В Carl’s Jr., когда я занимался этим направлением, мы не только прибавили Coca-Cola к их обедам. Мы фактически добавили прилавок с напитками формата “пей сколько влезет” – ну, знаете, когда покупаешь напиток и потом можешь наполнять стакан снова, сколько захочешь, за те же деньги. Мы повышали ценность визитов в такие забегаловки и заодно обеспечивали покупку большего объема безалкогольных напитков».

К началу 1990-х Данн возглавлял собственный батальон армии Coca-Cola – подразделение из 800 человек, которые занимались продвижением автоматов Coca-Cola в магазинах, ресторанах и кафе и обеспечивали годовой объем продаж в три миллиарда долларов. И, как любой популярный лидер, Данн получил от своих подчиненных прозвище. Это произошло неожиданно, когда он собрал сотрудников для напутственной речи. «Те, кто занимается продажами, любят вести счет, – сказал он мне. – Если вы не умеете общаться с людьми и не любите вести счет, вам не место в отделе продаж. Такова натура этого зверя. Так вот, передо мной собралась огромная армия продавцов, и я выступал с речью о Pepsi. У Coca-Cola было около 70–80 % доли рынка автоматов с газированной водой, и каждые пять лет Pepsi обходит окрестности и определяет, где хочет установить свой автомат. Поэтому я произнес победную речь: “Представьте, что мы на войне. И ваш счет – сколько мешков с телами выносится с поля боя. Секрет в том, чтобы они выносили с поля боя больше своих мешков, чем мы. Я хочу, чтобы вы все увеличивали наш счет. Я хочу видеть много мешков с трупами”. Я сказал это с немного большим надрывом, чем сейчас, – заявил Данн мне. – Мешки с трупами – cпециалисты по продажам из Pepsi, которых должны были увольнять, потому что они не завоевывали наших клиентов. Поэтому моим прозвищем на следующие 10 лет стало Похоронный Мешок».

Трудно переоценить вражду между Coca-Cola и Pepsi или подозрительность, с которой они смотрели друг на друга. Но в 1984 году случилось ухудшение – после того как PepsiCo осуществила фантастический переворот, подписав контракт с величайшей звездой в мире, Майклом Джексоном, на съемки рекламного ролика{153}. Казалось, этот шаг обеспечит им лидерство. Еще сильнее отношения ухудшились в следующем году, когда Coca-Cola (возможно, ощущая давление из-за контракта Джексона с Pepsi) приготовилась представить рынку New Coke – и беспомощно наблюдала, как PepsiCo совершила очередной блестящий рекламный ход. За день до объявления от Coca-Cola PepsiCo дала рекламу в газетах по всей стране, представив ход конкурента как свой триумф. Много лет PepsiCo утверждала, что ее газированная вода слаще и любят ее больше, и вот Coca-Cola практически призналась всему миру, что она согласна с этим. New Coke, по результатам анализа PepsiCo, была на 4 % слаще обычной{154}. В честь этого заявления PepsiCo дала своим сотрудникам выходной.