Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу - Майкл Мосс

Один из помощников Данна, Тодд Путман, который работал в Coca-Cola с 1997 по 2000 годы, сказал, что его поражала жестокость, с которой компания преследовала потребителей{161}. Целью стало не просто опередить конкурента; Coca-Cola стремилась обогнать все остальные напитки, в том числе молоко и воду. «Для меня это было запредельно, – говорит Путман. – Мы не пытались получить долю рынка. Мы не пытались опередить Pepsi или Mountain Dew. Мы хотели сокрушить всех»{162}.

А когда дело дошло до потребления напитка на душу населения, усилия отдела маркетинга свелись к одному вопросу: «Как нам заливать больше тел большим количеством литров с более высокой частотой?»

Погоня предполагала манипуляции ценой с целью взвинчивания спроса. Страна, как выразился Данн, стала «полем боя». Например, в выходные Дня памяти того же года в Сан-Франциско литр Coca-Cola мог продаваться за 1 доллар 59 центов, а в Лос-Анджелесе – всего по 99 центов, в зависимости от данных компании о потребительском спросе и привычках во время этого праздника. Однако, преследуя активных пользователей, Coca-Cola вышла за рамки простого ценообразования. Она нацелилась на группу людей, которые еще не решили, что им больше нравится – Coke или Pepsi. Это были будущие активные пользователи, чьи привычки и лояльность к бренду еще не сформировались, и компания преследовала их, как никого и никогда прежде.

«Подростки стали полем битвы за узнавание бренда», – говорит Данн.

В гонке за детьми, которая поначалу давала Данну ощущение комфорта, был один нюанс. Компания одной из первых стала применять в своей рекламе предупреждающие надписи и категорически отказалась от продвижения продукта детям до 12 лет. Coca-Cola воздерживалась от размещения рекламы на ТВ, радио, в мобильных телефонах и интернете – везде, где большую часть аудитории составляли дети 11 лет и младше. В 2010 году они даже ужесточили политику, снизив порог: теперь Coca-Cola не появляется в программах, где дети до 12 лет составляют всего треть зрителей.

Компания рекламирует эту политику как часть программы социальной ответственности, куда входит все: от эффективного использования электроэнергии до экономии воды в регионах с ее дефицитом и продвижения «активного и здорового образа жизни» (от производства для детей напитков с низким содержанием калорий, в том числе воды в бутылках, до запуска кампании под названием «Двигайся в такт», продвигающей танцы как вид физической нагрузки). «На планете более 680 миллионов подростков, – говорится на сайте Coca-Cola. – Инвестиции в будущее – одно из самых важных вложений».

Рекламная политика, по словам Данна, была предметом гордости сотрудников Coca-Cola{163}. Но добровольное ограничение в отношении детей имело свои пределы. Оно относилось только к рекламе в СМИ, но не к бесценной маркетинговой идее, придуманной Робертом Вудроффом: дети в особые моменты. «Да, Coca-Cola присутствует на бейсбольных стадионах и везде, где бывают дети»{164}, – говорит Данн. Более того, когда этим детям исполнялось 12, еще до того, как они официально становились подростками, они вливаются в 680-миллионную армию вполне законных мишеней для маркетинга Coca-Cola.

«Как только им исполнялось 12, мы внезапно нападали на них, как стая волков»{165}, – сказал Путман.

Во многих отношениях подростки – еще более легкая мишень, чем дети помладше. Начиная с 12 лет у них больше карманных денег, они ходят в школу и обратно самостоятельно и часто выходят на обед. А главное, у них формируются симпатии и антипатии, которые будут определять их личность всю оставшуюся жизнь. Разумеется, Coca-Cola изучала эти показатели и планировала свои кампании соответственно. «Скажем, дети начали пить 250 банок в год, – сказал мне Данн. – Они, как правило, сохраняют такое потребительское поведение на всю жизнь. С этого момента начиналась битва, потому что выбор бренда, как правило, происходит до того, как человек достигает возраста 15–18 лет».

При всей важности подростков для Coca-Cola в деле формирования лояльности к бренду большая часть маркетинговых усилий была направлена на молодежь. Цель заключалась в увеличении потребления. В этом вопросе Coca-Cola ничего не делала на авось{166}. Она создала отдельную структуру, чья задача состояла в наведении маркетологов на их цели с точностью лазерного прицела. Ее назвали Coca-Cola Retailing Research Council (Совет по исследованиям розничной торговли Coca-Cola), и она занимается тем, что при помощи психологии шопинга определяет, как сделать подростков и взрослых более податливыми. Газировка уже соперничает с хлебом по уровню продаж в продуктовых магазинах и опережает другие основные продукты питания вроде молока, сыра и замороженных продуктов. Однако в 2005 году этот Совет выпустил одно из самых крупных исследований покупательских привычек США, и оно пестрило рекомендациями продуктовым магазинам увеличивать продажи газированных напитков. Исследование включало «карту плотности покупателей» в яркой желто-красной гамме, где отмечены «горячие точки», куда ходит большинство покупателей. Войдя в центральную дверь, они обычно начинают с правой стороны, движутся против часовой стрелки и, что удивительно, от задней части магазина к передней. Основные стойки должны размещаться ближе к задней части магазина, по правую сторону. В центральной части магазина обычно поток людей меньше, и в докладе эту область назвали «мертвой зоной».