Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер

Я сформулировал стратегическое видение IBM, основываясь на шести императивах, одним из которых было намерение занять лидирующее положение в том, что я назвал зарождающимся «сетецентричным миром». Это был довольно неуклюжий термин, и уверяю вас, на следующий день газетные статьи отнюдь не кричали о дерзком вторжении IBM в заповедный мир сетевой обработки данных. Ну, да Бог с ними. К осени 1995 г. моя уверенность в нашей стратегии возросла до такой степени, что я решил сделать сетецентричную модель обработки данных основным элементом стратегического видения IBM.

В октябре 1995 г. Business Week опубликовал статью, которая была озаглавлена: «План роста Герстнера. Да, у генерального директора есть видение. Оно называется “сетецентричная модель обработки данных”. Две недели спустя, 13 ноября 1995 г., я выступил с речью о положении в отрасли на огромной торговой выставке Comdex в Лас-Вегасе. Тогда Comdex была крупнейшей в мире выставкой персональных компьютеров, и основной смысл моих слов сводился к тому, что так называемая сетевая модель обработки данных вытеснит персональные компьютеры из центра компьютерной вселенной.

«Полагаю, что у каждого из вас есть хотя бы один персональный компьютер, – сказал я. – У многих, возможно, их несколько. Если вы, пока я тут говорю, не стучите по клавишам своего ноутбука, то вся эта техника лежит без дела – в вашем кейсе, в номере отеля, в офисе, машине или дома. Подумайте обо всей этой скрытой мощи, которую абсолютно никто не использует. Но в истинно сетевом мире мы сможем делиться вычислительными возможностями, объединять их и усиливать. Таким образом, этот мир изменит наши представления об обработке данных и, особенно, о персональных компьютерах. Пятнадцать лет персональный компьютер превосходно подходил для личных целей. Но по иронии судьбы он не слишком отвечал самому личному аспекту того, что делают люди. А они общаются. Они работают вместе. Они взаимодействуют».

События начали развиваться стремительно. Заголовки пестрели сообщениями о первоначальном размещении акций компанией Netscape. Руководство Microsoft посетило озарение, и она объявила, что посвящает себя работе в сети. Все вокруг гудело. С одной стороны, это было хорошо для IBM, потому что теперь больше людей превозносили достоинства сетевого мира. С другой стороны, чем оживленнее становились споры и чем больше наших конкурентов примыкали к партии победителей, тем труднее было привлечь внимание к действительно важным и полезным качествам сети. Microsoft и Netscape развернули войну браузеров. Телекоммуникационные компании и провайдеры новых услуг спешили подсоединить людей и компании к сети. Многие фирмы, как внутри, так и за пределами ИТ-отрасли, старались приобрести «контент», полагая, что миллионы потребителей будут платить за доступ к этой цифровой онлайновой информации.

Все это вредило IBM. Хотя мы хотели стать лидерами новой эры, у нас не было браузера. Мы уже планировали продажу глобальной сети и выход из бизнеса предоставления интернет-соединений. Мы громко и гордо заявили, что, в отличие от наших конкурентов, которые стремились запустить собственные онлайновые магазины и коммерческие сайты, мы не собираемся конкурировать с нашими клиентами. Мы не хотели становиться компанией виртуальных развлечений или медиа-компанией и мы не собирались заниматься онлайновым банкингом или торговлей акциями.

Проще говоря, у нас был совершенно иной взгляд на то, что происходило в действительности, на то, что сеть значила для бизнеса и общественных отношений. Таких терминов, как «информационная супермагистраль» и «е-коммерция», было недостаточно, чтобы описать то, о чем мы говорили. Нам нужны были другие слова, чтобы помочь отрасли, нашим клиентам и даже сотрудникам IBM понять, что мы видели за доступом к цифровой информации и онлайновой коммерции. Это должно было изменить отношения и взаимодействие между компаниями и людьми. В конце концов, наши службы маркетинга и Интернета предложили термин «е-бизнес».

Честно говоря, когда я услышал его в первый раз, он не произвел на меня большого впечатления. Он ничего не значил и казался не особенно запоминающимся. Однако у него было будущее, по крайней мере в основе его лежал бизнес, а не технологии. Но мы не могли просто включить этот термин в нашу рекламу, выступления и рекламные слоганы. Мы должны были наполнить его смыслом и сделать так, чтобы вся индустрия им пользовалась. Кроме того, нам надо было соблюсти баланс. Мы хотели, чтобы нас считали создателями е-бизнеса, теми, кто определяет структуру новой эры, но мы решили не делать термин «е-бизнес» своей торговой маркой. Мы не хотели, чтобы он был эксклюзивной идеей или термином IBM. Гораздо важнее было добиться знания и понимания нашей точки зрения. Создание подобной среды требовало значительных инвестиций, как финансовых, так и интеллектуальных.

Наши топ-менеджеры впервые рассказали о е-бизнесе в ноябре 1996 г. на пресс-конференции на Уолл-Стрит. Приняли его не слишком воодушевленно. Несколько месяцев спустя наше рекламное агентство Ogilvy & Mather провело запоминающуюся рекламную кампанию на телевидении, состоявшую из черно-белых зарисовок офисной жизни. Они произвели впечатление, потому что отражали замешательство, которое большинство потребителей испытывало по отношению к Интернету, и, кроме того, в них объяснялись реальные преимущества сети. Рекламные ролики стали хитами. Это воодушевляло.

С того момента мы изменили все маркетинговые послания – начиная с презентаций на торговых выставках и заканчивая прямой почтовой рассылкой. Мы подолгу беседовали с нашими сотрудниками, добиваясь того, чтобы они понимали и проповедовали нашу идею.

К настоящему времени IBM вложила в маркетинг и пропаганду е-бизнеса 5 млрд долл. Это большие деньги, но доходы от нашей марки и положения на рынке неисчислимы. Я считаю, что кампания по е-бизнесу была одной из лучших работ по позиционированию бренда за всю мою карьеру.

В каком-то смысле она была даже слишком успешной. В процессе разъяснения миру идеи о том, что Интернет связан с бизнесом, мы, возможно, неумышленно способствовали взлету и падению дотком-компаний.

Я до сих пор не могу понять (хотя к тому времени должен был к этому привыкнуть), почему сразу же вслед за принятием рынком сети как места, где можно реально работать, эта простая идея породила бум доткомов конца 1990-х гг.

Интернет почему-то начали считать волшебной палочкой. Казалось, в умелых руках она могла изменить все, от фундаментальной экономики до поведения потребителей. Возник новый класс порожденных Интернетом конкурентов, которые собирались уничтожить существующие бренды и всю индустрию за одну ночь. Помните «Новую экономику»? Она должна была заменить такие устаревшие бизнес-понятия, как «прибыль» и «денежный поток», на «число посещений», «охват аудитории» и «время и частота посещений».

Опираясь только на веб-сайт, компании, не имевшие доходов и прибыли, получали рыночную оценку, которая была выше, чем у самых уважаемых фирм. Если вы не были дотком-компанией, общественное мнение считало вас динозавром.

В результате на наших глазах, глазах тех, кто выдвинул идею Интернета как средства ведения реального бизнеса, дикая волна истерии вокруг дотком-компаний достигла своего апогея и схлынула в 2000 г. Хотелось бы сказать что-нибудь соответствующее моменту, высокопарное, вроде: «Стойкость наших убеждений не позволила нам присоединиться к этой золотой лихорадке». На самом деле я до сих пор недоумеваю, как это нам удалось удержаться от дотком-безумия.