Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер

Думаю, вы, как и я, обратили внимание на то, что почти все компании, касаясь культуры, говорят об одном и том же – отличном обслуживании клиентов, превосходном качестве, командном духе, акционерной стоимости, ответственном корпоративном поведении и честности. Но в разных компаниях реализация этих ценностей дает разный результат – реальное отношение к работе, формы взаимоотношений друг с другом, характер мотивации. Именно поэтому, как и в случае национальных культур, большинство действительно важных правил не закреплены в письменном виде.

Однако вы можете быстро, иногда после нескольких часов пребывания в компании, понять, что поощряется и что порицается ее культурой, что награждается, а что наказывается. Поощряет ли эта культура индивидуальные достижения или командный дух? Ценится ли в ней принятие на себя риска или соглашательство?

У меня есть своя теория возникновения и развития культуры в крупных организациях: преуспевающие компании почти всегда создают влиятельную культуру, которая укрепляет элементы, делающие ее великой. Они являются отражением среды, из которой появились. Когда эта среда сдвигается, культура остается на месте. И это становится огромным препятствием на пути адаптации организации.

Это вдвойне справедливо для компании, созданной лидером-провидцем. Обычно изначальная культура компании определяется мировоззрением ее основателя – ценностями, убеждениями, предпочтениями и даже индивидуальными особенностями этого человека. Говорят, что каждая организация – это лишь продолжение одного человека. В случае IBM таким человеком был Томас Дж. Уотсон-старший.

Характер Уотсона-старшего сквозил в каждой грани IBM. Он стал частью компании – от патернализма до скупой программы фондовых опционов; от политики проведения безалкогольных корпоративных встреч до предпочтения семейных сотрудников.

Опыт Уотсона как человека, сделавшего себя, породил культуру уважения, трудолюбия и этического поведения. IBM десятилетиями была лидером по разнородности персонала, задолго до того, как правительство заговорило об обеспечении равенства при найме на работу, продвижении по службе и оплате труда. Такие качества, как честность, ответственность, свойственны IBM, как никакой другой известной мне компании. Сотрудники IBM преданны своей компании и тому, что она делает.

Кроме того, есть и более заметные, известные (а для современного человека почти банальные) элементы культуры, начиная с коллективных мероприятий по случаю достижений и заканчивая гимнами компаний и стилем в одежде. IBM фактически сформировала понятие компании как всеохватывающего контекста жизни ее сотрудников. Так же она относилась и к своим клиентам.

Конечно, передовые лидеры и компании знают, что организация должна пережить любого руководителя или группу руководителей. Уотсон понимал это и сознательно и систематически узаконивал ценности, которые сделали IBM под его руководством очень успешной компанией.

Он изложил их в том, что сам назвал основными убеждениями.

• Превосходство во всем, что мы делаем.

• Лучшее обслуживание клиентов.

• Уважение к личности.

Для придания этим убеждениям официального статуса было недостаточно просто вывесить объявления в каждом офисе (хотя они были повсюду). Убеждения получили отражение в системе вознаграждений и льгот, в программах менеджерских школ, образовательных и подготовительных программах для сотрудников, в маркетинге и обслуживании клиентов. Это была доктрина компании; а очень немногие компании так последовательно претворяют в жизнь свою доктрину.

Долгое время это работало. Чем успешнее становилась компания, тем сильнее ей хотелось кодифицировать то, что сделало ее великой и что могло быть полезным: осуществляется обучение в рамках компании, ведется эффективная передача знаний и вырабатывается ясное понимание того, как все должно делаться. Однако мир неизбежно меняется; правила и традиции теряют связь с тем, чем в действительности занимается компания.

Прекрасным примером был кодекс, определяющий требования к внешнему виду сотрудников IBM. В деловых кругах было хорошо известно, что продавцы IBM, как, впрочем, и все остальные работники IBM, носят очень строгие костюмы. Том Уотсон установил это правило, когда IBM работала с корпоративными руководителями, которые, как вы можете догадаться, сами носили темные костюмы и белые рубашки. Другими словами, совершенно правильная установка Уотсона была такова: уважай своего клиента и одевайся соответственно.

Прошли годы, клиенты стали одеваться на работе по-другому, и мало кто из них приходил покупать технику в синем костюме и белой рубашке. Однако принцип Уотсона об отношениях с потребителями был забыт, и персонал IBM продолжал одеваться, как прежде. Когда в 1995 г. кодекс был отменен мною, это привлекло внимание прессы. Некоторые сочли это очень важным знаком. На самом же деле это было самое простое решение, которое я принял, или, точнее, не принял; это было не совсем решение. Мы не заменили один кодекс другим. Я просто обратился к мудрости г-на Уотсона и решил: нужно одеваться по обстоятельствам и понимать, с кем вы проведете день (с клиентами, представителями правительства или просто коллегами по лаборатории).

Подобная кодификация, замораживание ценностей и моделей поведения является проблемой, характерной (а зачастую и разрушительной) только для успешных компаний. Подозреваю, что многие успешные корпорации, которые в прошлом переживали трудные времена, – среди них IBM, Sears, General Motors, Kodak, Xerox и многие другие – прекрасно видели изменения в своем окружении. Возможно, они могли осмыслить необходимость перемен и даже разработать нужные стратегии. Думаю, больше всего вреда приносила их неспособность изменить структурированные, сложные культуры, родившиеся в другом мире.

Возьмите для примера основные убеждения. Несомненно, это стандартные принципы любой компании в любой отрасли, в любой стране и в любой исторический период. Однако смысл убеждений – или, по крайней мере, того, как они использовались – сильно изменился в 1993 г. по сравнению с 1962 г., когда Том Уотсон их ввел.

Подумайте о принципе «лучшего обслуживания клиентов». Отношения поставщик – клиент в период гегемонии IBM были настолько односторонними, что обслуживание клиентов стало в целом означать обслуживание нашей техники по требованию покупателей вместо того, чтобы анализировать изменения в их бизнесе и, когда это необходимо, заставлять потребителей расширять свое мышление (как это сделала IBM во время запуска System/360). Практически мы действовали так, будто потребности покупателя давным-давно оговорены, и наша задача заключалась в поставке следующей системы, когда она появлялась. Обслуживание клиентов стало в основном административным, похожим на жизнь в браке, когда страсть давно прошла.

То же самое произошло с принципом превосходства во всем, что мы делаем. Стремление к совершенству со временем превратилось в одержимость совершенством. Результатом стала нелепая культура и система проверок, одобрений и утверждений, которая ужасно тормозила процесс принятия решений. Когда я пришел в IBM, о выпуске новых мэйнфреймов объявляли каждые четыре-пять лет. Сегодня они выпускаются в среднем каждые восемнадцать месяцев (и должен сказать, высокого качества). Мне понятна шутка про IBM начала 1990-х гг.: «Продукцию в IBM не выпускают. Она сбегает».