От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек - Виктор Орловский

Теоретики бизнеса давно заметили эту тенденцию к усложнению управления и проповедовали акцент на «стратегическом ядре». General Electric, одна из первых начавшая действовать в духе высокотехнологичной экономики, довела до совершенства выход из нестратегических областей еще в 1980-х годах. В бытность Джека Уэлша генеральным директором компании он отделил или продал более 400 бизнес-единиц, где в общей сложности работали 100 000 сотрудников[131]. Однако «носорогам» всё еще сложно от чего-то отказываться. Они были созданы копить и расти через накопления. У них долгая история, и она создает корпоративные привязанности. Порой они могут выбросить на помойку особо неудачный периферийный бизнес, но о сокращении бизнес-единиц, которые рассматриваются как «ядро», «метрополия» империи, как правило, не может быть и речи.

Проблема в том, что влияние атаки «единорогов» проявляется сильнее всего именно в метрополии. Это не обязательно рассчитанный стратегический ход «единорогов», скорее – естественный путь развития. Например, смартфоны нравятся потребителям и их проникновение на рынок быстро растет, поэтому Apple, Huawei или Xiaomi следуют за деньгами и еще больше усиливают рост. Вряд ли они проводили стратегическую сессию с повесткой «Давайте убьем персональный компьютер». Однако влияние их рыночных действий именно таково.

Появляется все больше бизнес-исследований, посвященных дивестированию как реакции на цифровое разрушение; их точка консенсуса в том, что традиционные компании, которые научились выходить из активов, чувствуют себя лучше в конкуренции с «цифровыми по рождению» бизнесами[132]. «Носорогу» необходимо эмоционально отстраниться от того, что он делал на протяжении десятилетий с тем, чтобы принимать решения, основанные на принципе «потребительской ценности». Не «что дает мне большую рентабельность», не «то, что я делаю лучше всего», а «где я создаю наибольшую ценность для клиентов?». Это – первый компонент трансформации в менталитете цифровой эпохи. Отличным примером из розничной торговли служит то, как традиционные книжные магазины заново изобретали себя.

Книготорговый бизнес вместе с издательской индустрией сильно пострадал от цифровой трансформации. В книжной рознице дикий «единорог» Amazon не брал пленных. В ответ самым крупным розничным сетям в США пришлось закрывать всё больше и больше магазинов. При этом – невероятно – количество независимых книжных магазинов в США сейчас находится на историческом пике. Почему? Ведь независимые магазины меньше по размеру, они предлагают меньший выбор (а разнообразие очень важно в книгах), вероятно, там более высокие цены – поскольку у них более скромный оборот. Кажется, у них нет шансов на выживание. Тем не менее им удалось переизобрести книжный магазин – как пространство, где люди проводят время. В мире мало мест, столь удобных и уютных, как книжный магазин. В основном вы встречаете здесь приятных людей. Вы не ожидаете, что кто-то перебрал с чтением и стал вести себя опасным образом. Вы можете рассчитывать на определенное личное пространство – такие точки продаж не бывают шумными, поэтому там можно немного поработать. Таким образом, владелец небольшого книжного магазина создает множество уникальных клиентских ценностей, ему только нужно найти для них определенную монетизацию.