От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек - Виктор Орловский

Есть корпоративные сталкеры, которые знают, как растить бизнес в отраслях и рынках, прошедших через цифровую трансформацию. Они способны отличить вариант поглощения, который обернется катастрофой от того, который принесет состояние. Они видят, на каких функциях нового продукта разработчикам и маркетологам нужно сосредоточиться, а какие просто задерживают эффективный запуск на рынок. Они знают, как сбрасывать самые любимые активы, как решить дилемму «настаивать или меняться» и как применять лидерство «девственницы» к самому традиционному бизнесу.

Очевидно, что таких людей не слишком много, и привлечь достаточное их количество вашей цифровой трансформации – задача сложная! К тому же многие менеджеры на рынке труда заявят, что умеют работать с «цифрой», в то время как на самом деле – нет. Нет также и очевидных демографических критериев для поиска.

Недавно аналитическая компания CB Insights создала список 64 лидеров цифрового мира[139], с тем чтобы читатели выбрали из них того, кто вызывает наибольшее восхищение. Этот список – своего рода коллективный портрет самых влиятельных людей в мире «единорогов», и многое в нем расходится с обычной интуицией. Вопреки бизнес-медиа и расхожим историям инвесторов, в нем нет высокой концентрации людей в возрасте около тридцати лет, бросивших колледж ради своего бизнеса. «Коллективному цифровому лидеру» 2 октября 2017 года исполнилось 50 лет. Его первый бизнес действительно был начат довольно рано – в 25 лет, но нынешний, который принес успех и славу, был запущен спустя десятилетие. Из 64 только десять не закончили колледж, зато многие имеют несколько университетских дипломов.

Это подтверждает то, о чем мы говорили довольно много раз: «единороги» не делают сумасшедшие вещи. Всё сделанное ими – результат тщательного планирования, основанного не только на личностном видении, но и на опыте и даже академических знаниях. Даже возраст играет важную роль: управлять компанией в условиях высокого риска, вести переговоры с бывалыми венчурными инвесторами, увлекать людей в неизведанное – такие задачи требуют личной «тяжеловесности».

Вам, вероятно, придется привлекать таких людей в свою корпорацию извне, и это – всегда вызов. Первая большая проблема заключается в том, как привлечь, удержать и расширить возможности этих людей для трансформационных изменений? Если те, кого вы ищете, добились большого личного успеха, обладают смелым видением и силой для его реализации, то они пользуются большим спросом. Сами они, вероятно, ставят на то, чтобы самостоятельно стать успешным цифровым предпринимателем. Именно такая карьера приносит теперь деньги и славу. Должность директора по цифровизации/трансформации/изменениям/чему угодно слишком часто выглядит как компромисс против «большой мечты».

Второй вызов состоит в том, чтобы заставить традиционную «носорожью» организацию принять их, быстро пройти по кривой реакции на изменения и в конструктивном режиме начать работу над неотложными задачами трансформации. Ни одна небольшая группа энтузиастов не в состоянии изменить компанию из десятков тысяч сотрудников, если сама компания не почувствует необходимости изменений. Мы рассмотрим этот вопрос, когда будем излагать «дорожную карту» трансформации, но сначала мы должны указать вам реалистичный выбор целей.

Силы цифровой трансформации по-разному влияют на разные отрасли. В некоторых случаях сама природа бизнеса способствует быстрому переходу на полностью цифровой режим. Иногда кажется, что физика бизнеса сильно сопротивляется цифровой трансформации. Существует три типа отраслей с точки зрения их потенциала для цифровизации.

• Полностью цифровые: те, в которых продукты производятся из байтов, а не атомов и, следовательно, могут быть легко переданы по интернету; компании близки к конечным потребителям в цепочке создания стоимости, и не существует сильного внешнего регулирования бизнес-моделей и стратегии.

• Цифровая обертка: те, где атомы важны, но они близки к конечным потребителям или отрасли, которые работают с байтами, но под сильным внешним регулированием (например – банки).

• Цифровая приправа: отрасли, большая часть бизнеса которых реализуется в среде B 2B, вдали от конечных клиентов, и чей продукт – глубоко «физический».

Есть важные различия в том, «что делать?» и «как делать?», в части цифровой трансформации между этими тремя типами отраслей. Прежде чем объяснить их, необходимо обратиться к истории, чтобы понять, почему крупные компании, с 1960-х годов инвестировавшие в «информационные технологии», с удивлением узнали, что они совсем не готовы к «цифре».

К 1990-м годам в мире едва ли оставалась сколько-нибудь важная корпорация, не использовавшая компьютеры для анализа своей операционной деятельности и управления ею. Всё больше банковских операций осуществлялось путем обмена информацией, а не перемещением наличных денег или чеков. Розничные гиганты внедряли сложные системы управления продуктами на складах и в магазинах (Walmart даже запустил несколько спутников для обмена данными между магазинами)[140]. На повестке дня были ERP-системы, обещавшие обеспечить новое качество корпоративного управления. Словом, мир «информационных технологий» (ИТ) стремительно развивался, часто давая ощутимое повышение эффективности; при этом он видел свою миссию в содействии работе крупных корпораций мира, а не в разрушении их.

На периферии делового мира возникали некоторые мутные новые технологии. «Цифра», известная нам сейчас, начиналась с небольшого и обособленного мира коммерческого интернета. Когда в 1993 году на рынке появился первый интернет-браузер (Mosaic), просмотр веб-страниц стал доступным для любого человека, независимо от его уровня компьютерных навыков. Это открыло путь к стремительно растущей электронной коммерции.

Это не выглядело радикальным новшеством. С начала 1980-х в мире существовали различные компьютерные сети, ориентированные на простых потребителей, такие как Minitel во Франции и Prestel в Великобритании. Существовали онлайн-банкинг и электронная торговля. Однако они оставались скромным эволюционным развитием. Не было громогласных заявлений о приходе «новой экономики». Все ранние сетевые системы выводились на рынок крупными, успешными и уважаемыми «носорогами», которые действовали совершенно «по-носорожьи»: разрабатывали услуги для закрытых, жестко контролируемых систем и с постоянным мониторингом финансового результата этих разработок для определения объема дальнейших инвестиций. Результат совсем не впечатлял.