Стратегическая сессия. Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - Лиза Кэй Соломон

Распространенные ловушки организационной политики

Порой стратегические совещания терпят неудачу именно из-за «плохой» политики. В книге «Ваше официальное будущее. Искусство предвидения и планирования будущего»[15] футурист и бизнес-стратег Питер Шварц описывает ситуацию, когда генеральный директор созвал совещание якобы для проведения открытого диалога по дальнейшему развитию компании. Но истинная его цель заключалась в том, чтобы обнаружить всех руководителей, чье мнение не совпадало с его собственным, и избавиться от них. (Впоследствии Шварц отказался продолжать работу с этим клиентом.)

Однако чаще политика вредит стратегическим совещаниям более коварными способами. Ниже мы привели список распространенных политических ловушек, в которые можно угодить, проводя стратегическое совещание. И если вы заметите какую-либо из них, будьте уверены: методы плохой политики стали определяющими в вашей организацией.

• Неясно, кто уполномочен принимать окончательное решение. Удивительно, как много руководителей отказывается публично заявить, кто будет принимать окончательное решение, даже если это очевидно. Большинство людей в состоянии спокойно отнестись к тому, что у них нет такого права, если видят, что все происходит открыто и легитимно. Но когда непонятно, за кем закреплено это право, участники начинают вести себя так, будто находятся на совещании по принятию решений, что создает путаницу.

• Фиктивное участие. Руководители высшего звена иногда созывают стратегическое совещание в ситуации, когда они мало или вообще не заинтересованы выслушивать различные мнения. Хуже того, порой они стремятся навязать свои решения, но хотят, чтобы это выглядело так, будто идея исходила от группы. Однако люди, как правило, чувствуют, когда их хотят обмануть. Когда создается лишь видимость того, что нужно мнение участников, а на самом деле к нему не прислушиваются, люди просто абстрагируются от происходящего.

• Охрана границ. Каждая организация сталкивается с «проблемой разрозненности», или наличием самодостаточных функциональных подразделений внутри организации, которые противопоставляют свою личную выгоду или индивидуальность другим подразделениям либо организации в целом. Иногда эти самодостаточные группы воздвигают вокруг себя такие высокие барьеры, что почти отрезают возможность конструктивного диалога или взаимодействия между подразделениями.

• Чрезмерное почтение. Естественно, участники будут уделять пристальное внимание мнениям и поведению руководителей, участвующих в стратегическом совещании. Однако в этой ситуации может случиться так, что группа будет неохотно оспаривать идеи, предложенные руководством.

• Проблемы, о которых все знают, но предпочитают не замечать. В каждой организации существуют проблемы, которые сложно обсуждать открыто в присутствии коллектива. Иногда это неудобство переходит в разряд табу на обсуждение определенных тем или использование определенных слов. Если одна из этих тем будет затронута на стратегическом совещании, то диалог может быстро закончиться.

• Монополизация повестки дня. И наоборот, иногда обсуждению некоторых вопросов уделяется чрезмерное внимание, на них тратится гораздо больше времени и сил, чем они заслуживают. Это происходит в том случае, когда участник монополизирует повестку дня, чтобы протолкнуть свою идею или проект, который имеет опосредованное отношение к целям совещания.

• Перекладывание ответственности. Однажды при проведении стратегического совещания в компании, предоставляющей финансовые услуги, руководитель филиала услышал много критики в свой адрес из-за резкого падения доходов в его подразделении – несмотря на то что продажи в этой сфере снизились в целом по отрасли. Руководство компании отказалось рассматривать влияние внешних факторов на проблему, для решения которой требовалась коллективная работа всей компании. Вместо этого они постоянно называли падение доходов «проблемой Хэнка». Они полагали, что, вызывая у него чувство стыда, они возложат на него ответственность за случившееся.