Стратегическая сессия. Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - Лиза Кэй Соломон

Подобная динамика, представляющая собой самоусиливающуюся цепь обратной связи, может быть характерна и для компании в целом. Большинство организаций состоят из подразделений, эффективность которых отслеживается по результатам их работы и которые постоянно соперничают друг с другом за ресурсы. Всегда одни подразделения показывают более высокие результаты, чем другие. Обычно отделы, испытывающие затруднения, находятся под давлением необходимости догонять остальных. В результате все силы и ресурсы тратятся на достижение краткосрочных целей, а долгосрочные цели и задачи уходят на второй план. Это создает помехи, что неприятно, но не смертельно. Однако когда перед организацией встают адаптивные проблемы, препятствия начинают подниматься в полный рост. Повышается концентрация на краткосрочных экономических выгодах, все активнее перекладывается ответственность, деятельность по развитию компании останавливается. По мере того как каждое возражение набирает силу, оно усиливает остальные.

С течением времени, если не разрешать вопросы, порождающие эти препятствия, деятельность организации приобретает узконаправленный и ограниченный характер. Руководители заботятся в основном о квартальных результатах и внутренней политике. В итоге неспособность разработать новый рыночный продукт или использовать новые рыночные возможности ослабляет компанию. Соответственно, слабеет и способность разрабатывать успешные стратегии дальнейшего развития. Когда препятствия действуют в полную силу, компания не способна справиться с адаптивными проблемами.

Возникший в результате замкнутый «порочный круг» может действовать в течение многих месяцев или лет, в зависимости от темпа перемен в самой компании и на рынках сбыта. Но если всякий раз, сталкиваясь с серьезной адаптивной проблемой, компания позволяет препятствиям и возражениям разрастаться, конечный результат всегда будет одинаков.

Больше двух веков Британская энциклопедия была наиболее авторитетным англоязычным энциклопедическим изданием. Первый ее выпуск вышел в 1768 г. Тома энциклопедии стояли на полках домашних библиотек таких известных людей, как Джордж Вашингтон и Томас Джефферсон. Альберт Эйнштейн, Чарльз Дарвин и Джон Кеннеди писали для нее статьи. В течение многих лет армия торговых агентов маршировала от двери к двери, объясняя родителям, насколько важна энциклопедия в 30 томах для образования их детей. Сегодня мы с трудом представляем, как можно потратить $1500 или даже $2000 на энциклопедию в хорошем переплете, которая заполнит всю гостиную. Но до 1980 г. Британская энциклопедия стояла в домах всех образованных американцев.

В 1985 г. Microsoft, тогда еще молодая компания, предложила Britannica принять участие в проекте создания цифровой версии Британской энциклопедии. Билл Гейтс полагал, что эта электронная версия будет способствовать повышению продаж ПК на внутреннем рынке. Но, не желая обесценить свой основной продукт, Britannica не приняла предложение Гейтса и решила прокладывать свой собственный путь в эру цифровых технологий.

В последующие годы она была на шаг впереди всех, экспериментируя с новыми медиаформатами. В 1989 г. она издала первую энциклопедию на компакт-диске, хотя в то время всего 15 % домохозяйств в Америке владели компьютерами. В сентябре 1994 г., за месяцы до появления новаторского веб-браузера Netscape 1.0, была запущена онлайновая версия Британской энциклопедии Britannica Online 1.0.

В 1993 г. Microsoft выпустила свою собственную энциклопедию на компакт-диске под названием Encarta. Поскольку она не была настолько полной и популярной, как Британская, Encarta стоила всего $99 за диск. Microsoft установила такую небольшую цену за энциклопедию, потому что главной задачей компании было не книгоиздание, а рост сегмента ПК с операционной системой Microsoft на внутреннем рынке.

Классический пример «подрывных инноваций», Encarta понравилась многим покупателям. В течение первого года было продано 350 000 дисков, т. е. в три раза больше, чем дисков Британской энциклопедии. В течение второго года уровень продаж Encarta превысил миллион дисков в год. Как и надеялся Гейтс, Encarta содействовала росту рынка ПК, что, в свою очередь, приводило к росту продаж Encarta, стимулируя движение вверх по спирали.

Несмотря на то что основными покупателями Encarta были люди, в принципе впервые приобретающие энциклопедию, ее появление на рынке нанесло Britannica тяжелый удар. Уровень продаж престижного печатного издания упал с 117 000 копий в 1993 г. до всего лишь 55 000 в 1996 г.

При этом Britannica совершила серьезную оплошность при выпуске на рынок собственной электронной энциклопедии. Компания создала свой первый мультимедийный продукт в 1980 г. – версию энциклопедии для школьников Compton’s Encyclopaedia, рассчитанную на потребителя с низким доходом. При этом была выбрана отталкивающая покупателей стратегия ценообразования. Покупателям был предложен выбор: приобретая полный комплект печатных изданий, они получали издание на цифровых носителях бесплатно, что казалось достаточно выгодным вариантом. При этом стоимость цифровой версии как таковой, без комплекта книг в придачу, составляла $895. Неудивительно, что очень немногие воспользовались этим предложением.

В 1994 г., столкнувшись с резким падением продаж печатного издания, компания выпустила на рынок новое цифровое издание полной Британской энциклопедии, пытаясь сыграть на популярности своей ведущей марки. При этом Britannica опять выбрала ту же самую неудачную стратегию ценообразования, но уровнем выше. Приобретая комплект печатных изданий, покупатели снова получали цифровую версию бесплатно, а иначе должны были заплатить чудовищную сумму $1200. Как и в прошлый раз, читатели в массе своей отказались от покупки.

Что же произошло? Продукт Britannica был гораздо лучше, чем у ее конкурентов, а в определенный момент компания занимала лидирующую позицию в использовании новых медиатехнологий. Почему же она предприняла такие странные шаги? Причиной стратегических неудач наподобие тех, что постигли Britannica, могут быть несколько факторов, но среди них неизбежно присутствует уже знакомая нам комбинация препятствий и возражений «да, но…». Они возникали в среде торговых представителей компании.

В начале 1990-х гг. Britannica приняла в штат более 2000 торговых агентов, которые приносили ей основную массу доходов, получали высокую зарплату и обладали политической властью в компании. При взгляде назад становится очевидно, что для Britannica наиболее благоприятным был бы вариант перехода на новую модель ведения бизнеса с увеличением объема продаж цифровых продуктов по более низкой цене. Но торговый персонал не был заинтересован в новых бизнес-моделях, при которых они могли лишиться своей стандартной комиссии от $500 до $600 за комплект. Руководство Britannica не смогло найти новую бизнес-модель, удовлетворяющую требованиям как покупателей, так и торговых агентов. В результате большинство последних лишилось работы.