Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Хэли Фишер-Райт

В то время Биндера только что назначили CEO, но многие уже понимали, что культура Amgen, как он сам сказал нам, «исключительно хорошая, гораздо лучше, чем у других компаний. – А затем добавил: – Она сделала мою жизнь гораздо приятнее, к тому же работала эффективно. Это было хорошо для меня, хорошо для компании, хорошо для всех».

Большинство наблюдателей полагали, что при подобных темпах увеличения численности сотрудников такая «исключительность» продлится недолго и уж точно не дольше того момента, когда ее персонал удвоится. Биндер рассказывал: «Люди сидели и пытались предугадать, как все изменится [по мере роста компании]. Так было и когда количество наших сотрудников превысило 50 человек, затем 100, затем 1000 сотрудников. Люди боялись, что мы потеряем свою особую культуру. Разговоры на эту тему возникали частенько».

Мы и сами помним, какой была культура Amgen в самом начале становления компании: помним эту бьющую через край энергию, полную самоотдачу в поиске эффективных средств лечения болезней и фокусировку на коллективном успехе. Мы сами слышали, как уборщики, а не только ученые-исследователи и сотрудники службы маркетинга говорили, что участвуют в разработке лекарства от рака. Невозможно описать, с какой неподдельной страстью в голосе и любовью к Amgen они это произносили.

Примерно в то же время один менеджер среднего звена решил самостоятельно, без каких-либо на то формальных полномочий, письменно зафиксировать культуру Amgen. Биндер вспоминал: «Мы раньше не задумывались о том, чем именно отличаются наши ценности, принципы и так далее. А вот парень захотел точно описать, какие ценности разделяет Amgen. И начал обсуждать это с людьми, чтобы посмотреть, удастся ли ему что-то вывести. Когда я узнал об этом проекте, то решил, что он слишком масштабен, чтобы оставить молодого человека трудиться над ним в одиночку. Подумал, что к нему должна присоединиться вся компания и нам действительно нужно все сделать так, как положено. К моменту завершения работы у нас было проведено более четырех тысяч индивидуальных интервью с сотрудниками, несколько фокус-групп и так далее. Как выяснилось, у нас есть ровно восемь базовых ценностей – не семь и не девять. Кстати, я пришел к выводу, что во главе всего стоят именно ценности. Культура основывается на ценностях. Если удастся начать с ценностей, то все остальное приложится».

Компании, желающие подняться на четвертый уровень, должны понять: заняться определением своих ценностей необходимо прямо сейчас. Одно из самых распространенных заблуждений, с которым мы сталкивались в ходе нашего исследования, заключается в том, что ценности – привилегия компаний, у которых много денег, а бедные фирмочки должны фокусироваться на повседневных вопросах выживания. Но вот что мы обнаружили: все невероятно успешные организации, практически без исключения, поднимали тему ценностей как раз в те моменты, когда, казалось бы, они совсем не могли себе этого позволить. IDEO, Amgen, Группа частных клиентов CB Richard Ellis – все начинали с общего набора ценностей, может, по счастливой случайности, а может, и неспроста. Компании Amgen точно повезло: в ней с самого начала доминировала культура ученых, которым не терпелось дружно взяться за дело. Так, в основу культуры легли научная добросовестность, соревновательность, командный труд, создание стоимости, обеспечение качества, сотрудничество, коммуникация, этичность – восемь ценностей, которыми компания продолжает руководствоваться по сей день.

Биндер и его команда разработчиков свода ценностей хотели, чтобы итоговый документ получился коротким, но при этом каждое слово в нем было на вес золота. «Когда мы дошли до почти что окончательного варианта, кому-то пришла в голову блестящая мысль собрать команду топ-менеджеров в одном помещении, а за компьютером усадить кого-то, кто умеет быстро печатать, – вспоминал Биндер. – После этого начали по очереди выводить на экран ценности и записывать высказанные предложения. Все выдвигали свои варианты, и их тут же выводили на экран. На это у нас ушло несколько часов, зато каждое слово заслуживало осмысления и обсуждения. Дискуссия окончилась публикацией документа. За последующие десять лет, если мы и вносили поправки, то по мелочам и исключительно ради пущей ясности. Какими наши ценности были, такими и остаются».

Определение ценностей, которыми руководствуется Amgen, было, по словам Биндера, «самым важным делом из всех, которыми мы когда-либо занимались». Ожидалось, что менеджеры будут нанимать людей, руководствуясь именно этими ценностями, продвигать тех сотрудников, которые придерживаются этих ценностей, и увольнять тех, кто поступает вразрез с ними. Биндер вспомнил, как однажды узнал, что менеджер, которого он лично нанимал на работу, был уволен руководителем службы персонала. «Я был раздосадован, что это сделали, не посоветовавшись со мной, пока заведующий не сказал мне: “Парень соврал нам в своем резюме. Это против наших ценностей”». Биндер рассказал нам эту историю со смехом: «Что я мог ответить?! Он был прав».

Разговорить Биндера на тему ценностей нетрудно, и обсуждает он их с такой же страстью, как это делают практически все лидеры племен, с которыми нам довелось встречаться. «Я вспоминаю множество случаев, когда мы не могли решить, что делать, пока кто-нибудь не задавал вопрос: “А как повелевают поступить наши ценности?”» По словам Биндера, после этого заседания заканчивались буквально за несколько минут, потому что решение становилось предельно очевидным и устраивало всех.

На взгляд Биндера, самой важной частью его рабочего графика в должности CEO Amgen являлись ежемесячные вечерние встречи со всеми новыми сотрудниками компании. По его словам, он обычно уделял несколько минут истории Amgen, а затем сразу переходил к ценностям: подробно описывал каждую из них, объясняя, что именно она означает для компании и как реализуется на практике. «Я всегда говорил им, что если эти ценности не совпадают с вашими собственными, то вам следует уйти, – сказал Биндер. – Это означает не то, что вы плохие люди, а лишь то, что вы не подходите Amgen».

Хотя Биндер смеется, когда мы говорим, что его считают одним из самых успешных CEO ХХ столетия, так оно и есть, и его триумф отчасти объясняется той культурой, которую он помог выстроить. На эту тему в отрасли рассказывают множество историй, одна из которых связана с такой ценностью Amgen, как «напряженно соревноваться и побеждать». В 1989 году 15 сотрудников Amgen жили в одном мотеле на протяжении более 90 дней, днем и ночью работая над документами, которые надо было подать в Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов в связи с выводом на рынок препарата Epogen. Таким образом компании удалось оформить свою заявку в рекордные, возможно не только по тем временам, сроки.

Но, наверное, самое примечательное – это внимание, которое Биндер и его менеджеры уделяли ценностям. Единственный пример, которым они могли руководствоваться, – инициатива Hewlett-Packard многолетней давности, о которой они узнали лишь после того, как завершили подготовку чернового варианта ценностей Amgen. Мы поинтересовались мнением Биндера о других известных случаях разработки корпоративных ценностей, но он отнесся к ним скептически: «Мы их видели, – сказал он. – По большей части они написаны службой персонала или консультантами. Документ о ценностях будет иметь реальную силу, только если в его подготовке примет участие вся компания и ее лидеры будут играть самую активную роль». Мы бы добавили: только такая активная роль заставит племя признать их своими лидерами.