Вверх! Практический подход к карьерному росту - Инна Кузнецова

Начальник может быть вами недоволен по множеству разных причин – тут, как несчастливые семьи у Толстого, каждый несчастен по-своему. Особенно тяжело приходится тем, чьи недостатки в работе входят в контррезонанс с завышенными или нестандартными требованиями руководителя. Подчиненному-пофигисту очень трудно работать у перфекциониста. Как-то я попала к начальнице, заставлявшей нас порциями вносить мелкие изменения в презентации для аналитиков, так что мы заключали споры: дойдем ли до версии номер сорок два? По большому счету она была права в постановке цели: расхождения в ценах, описаниях или датах выхода продуктов на рынок, выскакивавшие в таких документах, били по нашей репутации. Однако организовать проверки можно было так, чтобы вносить больше изменений каждый раз, обходясь меньшим количеством итераций. Возможно, моя неаккуратность не была столь критичной, сколь это представлялось моей перфекционистке-начальнице. Но в данном случае важна не объективная оценка, а ее представление – именно оно влияло на ее оценку моей работы. Впрочем, опыт пошел мне на пользу: я стала внимательнее вычитывать материал с первого раза, а главное, помня свои ощущения, подробно объяснять подчиненным, что мне нужно при обсуждении самой первой версии документа, не допуская более трех-четырех редакций.

Иногда начальник занимается микроменеджментом просто по незнанию.

Многие крупные компании не случайно вводят регулярные анонимные опросы подчиненных о качестве работы их начальника. Прежде всего потому, что ему часто трудно представить, как его действия выглядят и воспринимаются со стороны, да еще и через призму отношений подчинения. Например, руководитель просто забыл, как правильно произносится сложная фамилия, когда благодарил команду. А забытый подчиненный уже делает далеко идущие выводы о том, что его недолюбливают.

Лучший способ дать начальникам понять, какими их видят подчиненные, – это дать им «посмотреться в зеркало» анонимного опроса, но, к сожалению, не во всех компаниях введена подобная практика. Поэтому многие начальники просто не знают, что их действия воспринимаются как микроменеджмент.

Возможно, «плохое зрение носорога» опять становится проблемой окружающих или же вы являетесь трудным сотрудником, и начальнику не удается донести до вас, что вы делаете не так.

Спросите себя: легко ли ему с вами работать? Конечно, никто не обещал, что будет просто, но и вам никто не обещал, что вы далеко шагнете по карьерной лестнице. А от вашего начальника немало зависит, чтобы помочь этому или помешать.

Например, я часто сталкивалась – прямо или по рассказам коллег – с ситуацией подчиненного, который преувеличивает свои заслуги и требует чрезмерно много времени и усилий со стороны руководителя, встречает в штыки изменения или постоянно на все жалуется. Это «съедает» очень много нервов – начальники тоже люди, совсем не получающие удовольствия от работы психологами и необходимости кого-то утешать.

У меня был подчиненный В., работавший неплохо, но не хватавший с неба звезд. Незадолго до моего прихода он окончил престижную бизнес-школу и, как многие новоиспеченные МВА, ожидал повышения по карьере. Повышение же просто за диплом не дают – его надо заслужить выдающимися результатами, а их, в сравнении с другими сотрудниками того же уровня, я, к сожалению, не видела.

Первый разговор о карьере я провела с В. по своей инициативе – объяснила мотивы для повышения, обсудила, какие проекты помогут ему продемонстрировать нужные качества и результаты. Первый блин вышел комом, зато второй проект после пары фальстартов завершился успешно. В. тут же стал спрашивать о повышении, но мне хотелось увидеть ровную производительность, а не одну успешную неделю после трех проблемных. Расстались мы через полгода, так и не добившись стабильности результатов. Стоило ему сделать что-то правильно, он опять заводил разговор о том, что кого-то повысили, пусть и за очевидные достижения, а он все на той же должности. В конце концов В. решил перейти в другой отдел в надежде на более скорое повышение, так и не случившееся до сих пор, годы спустя. Я не возражала против перехода: затраты моего времени на руководство В. были несоизмеримы с его вкладом. На освободившееся место я наняла человека, закрывавшего сделку за сделкой, и за время совместной работы дважды его повысила.

Трудными бывают и люди, спорящие по поводу каждого нового проекта, особенно если он выходит за рамки их повседневной работы. К сожалению, как ни распределяй направления деятельности внутри отдела, всегда найдутся программы, не вписывающиеся в оговоренные категории, например, связанные с новым направлением бизнеса или экстренным перераспределением загрузки. Подчиненный, постоянно жалующийся, что это не входит в его обязанности, или просто считающий каждую лишнюю просьбу поводом поплакаться в жилетку о несовершенстве организации дел в компании, вряд ли может рассчитывать на благодарное отношение начальника.

Куда более эффективным ответом на непомерно возросшую нагрузку бывает предложение отодвинуть сроки сдачи определенных работ с обоснованием, почему надо отдать приоритет другому проекту. Или предложение что-то делать по-другому, например перейти летом на менее частое обновление информации на веб-сайте.

Наравне с чрезмерной вовлеченностью руководителя в работу подчиненного не реже встречается и противоположная проблема – отсутствие интереса.

Тем, кто не является от природы самостоятельным в постановке целей и мотивации – в англоязычной литературе обычно используется термин self-starter, – к сожалению, трудно сделать успешную карьеру в современной корпорации. Это гораздо более серьезная проблема на пути продвижения вверх, чем конфликт с начальником. Если вы не умеете поставить значимые цели, организовать собственную работу и процесс взаимодействия с окружающими, определить и запустить новые инициативы, подхватить и развить идеи, то вы вряд ли сможете сделать это для других. А значит, вас вряд ли выберут на руководящую позицию следующего уровня из-за сомнения в вашей способности к лидерству. Однако недостаток внимания и помощи со стороны начальника может возникнуть и у очень хороших, перспективных специалистов – обычно либо на ранних этапах карьеры, либо в новой организации, когда человек еще не очень представляет себе ее требования, цели и культуру.