Вверх! Практический подход к карьерному росту - Инна Кузнецова

Однажды я работала под руководством С., который бывал столь несдержан в словах под воздействием стресса, что я всерьез подумывала о смене работы. Видимо, чаша терпения переполнилась у многих, потому что однажды мне позвонил сотрудник отдела кадров, пожелавший расспросить о стиле поведения начальника: на него стали поступать жалобы. Через некоторое время С. собрал команду, включая подчиненных всех уровней (он руководил несколькими десятками человек), и сказал, что хотел бы принести нам извинения и поблагодарить за терпение. Он работает над более спокойным стилем поведения, стал заниматься различными техниками управления стрессом и, главное, просит дать ему знать, если мы не заметим улучшений. Такой шаг требует мужества и выдержки. Хорошо помню свою реакцию на его слова: я подумала, что готова если не полностью простить произошедшее, то, по крайней мере, начать нашу совместную работу с чистого листа. Стоит отдать С. должное – я никогда больше не слышала из его уст неподобающей лексики, он научился слушать других и, даже если не сразу и не до конца, во многом улучшил свой стиль общения с подчиненными.

Стиль управления сильно зависит от ситуации: опытности подчиненных, требований руководителя, положения в бизнесе. Например, более опытная команда будет работать лучше в ситуации большей свободы, молодые и новые сотрудники могут требовать большего внимания и обучения в процессе, а кризисная ситуация заставляет предпринимать более решительные действия. Во время атаки приказы не обсуждают, но вряд ли кому-то захочется работать в отделе, постоянно живущем по армейским законам.

Но не все умеют менять стиль общения и руководства по ситуации. Бывает, что человек вникал во все детали и давал четкие указания по любому поводу, когда руководил сотрудниками с малым опытом. Он добился успехов, получил повышение и по привычке пытается перенести такой же стиль работы на новую группу. Только она сильно отличается от предыдущей составом, опытом, знает область работы лучше него самого и видит в его действиях проявления микроменеджмента. Если такой начальник быстро не поймет свои ошибки и не подправит стиль своего поведения, он вряд ли сможет многого добиться. Наоборот, он начнет терять людей, испортит себе репутацию и, скорее всего, не получит много интересных идей и предложений от тех, кто мог бы ему помочь.

Когда речь идет о сотрудниках, непосредственно выполняющих работу, – тех, кто пишет код, маркетинговые материалы или относительно простые финансовые модели, – высокая планка качества становится синонимом профессионализма. Неудивительно, что перфекционисты оказываются в первых строках списков на повышение. Более того, они получают немало похвал за качество своей работы и внимание к деталям, а значит, стараются и дальше соответствовать своему собственному высокому стандарту. К сожалению, перфекционизм всегда имеет обратную сторону: внимание к мелким деталям требует больше времени и часто отвлекает от общей картины в целом. А значит, возникает целый ряд факторов, которые со временем могут замедлить продвижение вверх.

По мере продвижения по карьерной лестнице умение видеть ситуацию во всей ее полноте, например предвидеть последствия проведения организационных изменений, становится все более необходимым. В свою очередь, отсутствие внимания к деталям может сделать рост до этих этажей долгим и болезненным. Глобальность мышления и внимание к деталям редко ходят вместе – каждый из нас занимает некоторую позицию на континууме «детальность» – «целостность». Тест Майерс-Бриггс позволяет определить местонахождение человека по его пристрастиям на четырех осях: «интроверт» – «экстраверт», «внимание к картине в целом» – «внимание к деталям», мыслитель (логически-рациональное принятие решений) – чувствующий (сильная эмоциональная составляющая), планирование – спонтанность. Большинство из нас оказывается где-то между двумя крайностями, хотя и с четко выраженными предпочтениями. По американской статистике, около 75 процентов людей больше предрасположены видеть детали, чем картину в целом. Говорят, у оставшихся 25 процентов, предпочитающих идти от общего к частному, есть хорошие шансы стать лидерами, если они не сойдут с ума раньше.

Но вернемся к тому, как перфекционизм начинает становиться препятствием к продвижению после ряда успешных этапов карьеры.

1. Малая пропускная способность, или постоянное состояние переработки и стресса, своего или чужого. Человек, привыкший выверять мелочи – напрямую в своей работе или через подчиненных, эту работу выполняющих, – тратит больше времени. А значит, либо успевает меньше, либо делает все, но ценой больших временных затрат. Справляться с собственным стрессом от переработки еще можно научиться, а вот поддерживать энтузиазм подчиненных сложно.

2. Низкая эффективность коммуникаций. По мере продвижения вверх по карьерной лестнице вам придется чаще общаться с руководством более высокого уровня. Это, в свою очередь, оказывает большое влияние на то, как вы аргументируете и преподносите свои идеи: краткость и четкость изложения становятся ключевыми факторами. Вашим собеседникам приходится принимать очень большое количество решений, поэтому они, прежде всего, смотрят на ключевые моменты проекта и отметают лишнее. Например, если план покупки компании не соответствует поставленным критериям прибыльности и не имеет стратегического значения, ради которого эти критерии можно пересмотреть, то и не стоит тратить время на обсуждение схемы интеграции. Надо излагать материал кратко, ограничиваясь ключевыми моментами, и быть готовым перейти к более мелким деталям, только если в них возникнет интерес. Следовательно, ценится умение вычленить все главное и основное, свести тридцать страниц к трем абзацам. Для многих специалистов, ориентированных на детали, это представляет сложность и, как я не раз наблюдала, служит серьезным препятствием в продвижении.

3. Отсутствие видения картины в целом. Решения о крупных стратегических шагах – запуске новой продуктовой линейки или покупке конкурента – всегда сопряжены с тысячью мелких препятствий. Не увидев крупной цели и не прочертив направления движения, осуществить такие проекты очень сложно, разговор будет вязнуть в деталях и мелочах. Неумение абстрагироваться и концентрироваться на картине в целом часто мешает достижению успеха. Оно нередко является оборотной стороной привычки постоянно выверять детали.

Универсальных рецептов того, как можно избавиться от перфекционизма и научиться выделять главное, нет, но непосредственно мне очень помог процесс получения MBA. Во-первых, он воспитал совсем другой взгляд на бизнес – с позиции верхнего руководства компании, с соответствующей расстановкой приоритетов. Во-вторых, он элементарно не оставлял времени на перфекционизм, так что понятие «достаточно хорошо», ранее в моей жизни не существовавшее, вошло в нее, открыв дверь плечом, и обосновалось надолго. Я прекрасно помню момент, когда оставалось полчаса до сдачи двух материалов – домашней работы по стратегии профессору и презентации плана запуска продуктов вицепрезиденту дивизиона. Вопрос выбора «что сдавать, а что не сдавать» не стоял, любая несдача была чревата последствиями – вопрос был только в том, как по минимуму сделать и то и другое, чтобы уложиться до даты сдачи. Тут уже не до красивых элементов дизайна и детально выверенных комментариев. Удивительно, но оба материала не вызвали нареканий, заставив меня задуматься, стоит ли тратить время на дополнительные виньетки? Иногда, поставив себя в рамки временного прессинга, можно понять, где тот минимальный уровень «проходимости» материала. Для перфекциониста этот уровень может оказаться большим сюрпризом, но понимание того, сколько времени удастся сэкономить в дальнейшем, скрасит жизнь.