Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас - Джош Сейден

Флаги функций позволяют проводить A/B-тестирование альтернативных версий функции и убирать те, которые вызывают замешательство. И, как правило, они указывают, что решение о развертывании программного обеспечения, скорее, является бизнес-решением, а не техническим решением.

Хорошая новость заключается в том, что эта возможность предоставляет менеджерам новую колоссальную власть. Более того, она позволяет организациям гораздо более детально контролировать, что и когда видит клиент. Таким образом, весь жизненный цикл функции может быть передан под контроль разработавшей ее команды. С другой стороны, иногда бывают веские организационные причины для координирования выпуска функций. Например, многие розничные онлайн-магазины ограничивают внесение изменений на своем веб-сайте во время сезона праздничных покупок. Это основное «окно» для заработка, и на этот период осторожность должна быть гарантирована. У других компаний тоже могут быть клиенты, которые не склонны к изменениям: торговец, который использует онлайн-сервис для расчета ежемесячной заработной платы, не хочет каждый месяц изучать новые функции. И, конечно, некоторые ситуации имеют последствия для безопасности, поэтому поставщикам таких систем нужно поддерживать соответствующий контроль.

Тем не менее многие из формальных механизмов контроля за выпуском, которые были реализованы в более ранней технологической эпохе, потеряли свою актуальность. К примеру, в 2002 году правительство США ввело в действие мандаты, определяющие порядок выпуска нового программного обеспечения. Среди прочего, они предусматривают, что все государственные учреждения проводят оценку воздействия на конфиденциальность (PIA) любого обновления системы, которое собирает личную информацию. Этот механизм был предусмотрен исключительно из благих побуждений, но, когда PIA занимает три недели, это вызывает значительные проблемы для agile-команды, нацеленной ежедневно выпускать программное обеспечение. Команды разработчиков правительства США в эту самую минуту борются с этой проблемой.

Здесь нет общего решения, за исключением того, чтобы признать принцип, согласно которому полномочия на выпуск должны быть максимально ограничены (в большинстве случаев уровнем команды). Также должны быть установлены четкие пределы полномочий и действий, чтобы команды знали, когда им нужно координировать свои усилия с другими для принятия решений о выпуске продукции.

СОЗДАНИЕ «ПЕСОЧНИЦЫ»: БЕЗОПАСНОГО МЕСТА ДЛЯ ИГРЫ

Давайте на минуту вернемся к обсуждению идеи руководства. В хороших указаниях подчиненным сообщается их задача, которая должна быть завершена в рамках желаемого результата. В них не уточняется, как именно подчиненные должны выполнить задачу. Выбор тактики, в рамках определенных ограничений в основном ложится на плечи людей, выполняющих указания. Последняя часть является важной. Сотрудникам предоставляется свобода действий, однако эта свобода не является абсолютной. Она существует в рамках четко определенных ограничений.

В организационной работе для подобных ограничений идеально подходит метафора песочницы – это безопасное место с четкими границами, в пределах которых могут работать команды. Принцип «песочницы» генерирует положительный эффект как для руководителей, так для подчиненных. Руководители испытывают законный страх, что их подчиненные разовьют такую креативность, что это повлечет за собой проблемы, ответственность за которые придется нести начальству. Указание четких границ, в рамках которых люди могут работать, способно снизить этот риск. А опасения подчиненных связаны с тем, чтобы не перейти какие-либо непредопределенные границы. Если руководитель прояснит, где проходят эти границы, будет сгенерировано пространство для творчества.

Вот примеры. В одной крупной фирме, с которой мы общались, менеджеры могли спокойно размещать экспериментальные веб-сайты, не спрашивая при этом разрешения, но они не имели права упоминать название компании или использовать элементы бренда. Эти команды также не имели права собирать какую-либо идентифицирующую личность информацию или персональные данные, не ознакомив со своими планами команду безопасности.

В другой фирме, занимающейся потребительским бизнесом и имеющей миллионы клиентов, командам разрешалось просить покупателей опробовать экспериментальные сервисы, но при этом число «пионеров» ограничивалось цифрой сто. Команды, которые хотели обратиться к большему числу клиентов, должны были получить одобрение своих планов. В этой организации не было запрета на сбор личной информации, если она обрабатывалась в рамках руководящих принципов компании. Но действовало ограничение на сборы платежей.

Как и со многими вещами в мире подхода «почувствовать и отреагировать», границы, которые формирует «песочница», бывает трудно предвидеть. Нередко команды сталкиваются с запретами и вынуждены выяснять, где пределы их полномочий. Например, команда может запросить доступ к списку рассылок компании только для того, чтобы проверить свои планы. Это время начать строить «песочницу». Команда должна объяснить свою мотивацию (например, «мы хотим протестировать эту идею») и провести работу с заинтересованными лицами внутри компании, чтобы определить основное направление, которое устроит каждого. Заинтересованные стороны должны быть на раннем этапе привлечены к обсуждению и выработке постоянных правил, на основе которых все будут действовать, вместо того чтобы проводить одноразовые согласования всякий раз, когда возникает тот или иной вопрос. Команды, создавшие «песочницу», могут двигаться к решению задач оптимальным темпом, экспериментируя в рамках очерченных границ.

Отметим, что «песочницы» и другие формальные ограничения являются не единственным способом предоставить командам свободу действий в рамках оговоренных границ. Более подробно поговорим об этой культуре в Главе 8, а пока заметим, что многие организации со временем убеждаются, что данный подход учит верить в то, что в рамках своих полномочий люди поступят правильно. Так, компания AutoTrader UK в настоящее время приближается к отметке 25 000 релизов в год, а ее операционный директор Коу считает ключом к преобразованиям переход от формального процесса к большей автономии и расширению самостоятельности команд при разработке продуктов. Все это подразумевает опору на здравый смысл.

УПРАВЛЕНИЕ ЗА ПРЕДЕЛАМИ БЮДЖЕТА: ДАЖЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЯВЛЯЕТСЯ НЕПРЕРЫВНЫМ

В мире непрерывных, быстрых изменений некоторые процессы придерживаются более медленных ритмов. Возможно, это нигде не является более верным, чем в финансовой сфере, где доминирует ежегодный бюджетный процесс. Если вы работали менеджером в организации любого размера, то вы, без сомнения, принимали участие в процессе составления бюджета, который занимает так много времени и требует столько сил и внимания, что мы часто называем его бюджетным сезоном, продолжающимся с октября по декабрь. Как плохо, что процесс, который добавляет так мало ценности, требует целого сезона! Что еще хуже, называя этот период «сезоном», мы, кажется, наделяем его неизбежностью природных явлений. «Конечно, идет снег, – пожимаем мы плечами. – Зима на дворе».

Почему бы организациям не пересмотреть бюджетный процесс? Если есть возможность постоянно обучаться, зачем тогда ограничивать свою способность к реагированию, составляя ежегодные планы, которые препятствуют изменениям?

Все мы знакомы с проблемой бюджетов «используй, или потеряешь». Вы создаете план проекта, рассчитываете его финансовую составляющую и вносите данные в бюджет на предстоящий год, а затем приступаете к выполнению проекта. В мире подхода «почувствовать и отреагировать» вы можете обнаружить, что ваш план был основан на некоторых весьма ошибочных предположениях. Какова будет ваша реакция? Верно ли будет полностью отказаться от усилий? Но что