Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас - Джош Сейден

маркетинг в основную команду, вы получаете возможность проводить эксперименты, которые касаются предложения в целом – от особенностей и функций до позиционирования, бренда и публичного месседжа.

• Маркетинг может самостоятельно применять методы «почувствовать и отреагировать». Даже когда команда по маркетингу работает независимо от остальных, члены команды могут извлечь выгоду из этих подходов. В маркетинге все чаще доминируют онлайн-каналы, и неопределенность, которая свойственна продуктам и услугам, также свойственна и маркетинговой кампании. Искушенные маркетологи уже давно знают, как тестировать кампании и количественно оценивать влияние своей работы. В настоящее время эти подходы стали проще и уместнее, чем когда-либо.

• Маркетинг может сместить фокус с кампаний по продаже продуктов и функций на кампании, «заточенные» на бренд и преимущества. Функции, которые выпускаются в наше время, значительно и стремительно меняются. Сосредоточив усилия на преимуществах продукта или услуги, маркетинговые команды могут запускать гибкие кампании, не тратя при этом много времени на обсуждение самих функций. При таком подходе, пусть функции приходят и уходят, основная идея не изменится.

• «Дорожные карты» и организация кампаний «большого взрыва» по-прежнему возможны, но их следует рассматривать скорее как исключение, а не норму. Фокус на «большом взрыве» создает зависимость, что снижает поток, и потому этот подход должен использоваться с осторожностью.

ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ЧЕГО-ЛИБО НА ПРОДАЖУ

Продажи тоже могут выбиваться из ритма работы команд, использующих подход «почувствовать и отреагировать». Конечно, работа отделов продаж сильно отличается от работы высокотехнологичных подразделений. Но чем выше доля консультационной, персонализированной составляющей в продажах, тем больше возможностей, как и в маркетинге, включить это направление в основную деятельность команды.

За исключением отдела обслуживания клиентов, никто не общается с большим количеством клиентов, чем члены команды продаж. Они ведут двусторонний разговор. Их компетентность в понимании того, что просит рынок, что предлагают конкуренты и где пики отрасли, не имеет равных. Это их понимание может быть использовано в качестве важного вклада в процесс принятия решений о вашем предложении.

Тем не менее система стимулирования, принятая в отделах продаж, часто входит в противоречие с принципами работы остальных команд, особенно следующих культуре непрерывности. Планы продаж, как правило, привязаны к датам – продавцы должны обещать определенные функции к определенным датам. Такой тип продаж создает массу проблем для команд разработки продукта, и опять же, фиксированные привязки снижают поток, обратную связь и возможность обучения.

Продавцы, со своей стороны, могут быть сбиты с толку постоянно меняющимися планами-графиками, что затрудняет их общение с клиентами. Трансформация методов продаж в процесс с высокой долей консультативного элемента представляется наиболее перспективным способом интеграции продаж в команды, использующие подход «почувствовать и отреагировать». Если консультативный способ продаж не вполне подходит, можно использовать другие критерии успеха продаж, например качество обслуживания клиентов. Команды The Sonic Automotive, представленные в Главе 4, поступают именно так. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на продаже максимально дорогих автомобилей, они фокусируются на улучшении опыта клиентов. Они знают, что в этом состоит их самое большое преимущество, являющееся лучшим способом «закрыть» продажу. От этого зависит их заработная плата. Такой подход представляется выигрышным как для отдела продаж, так и для группы по реализации, поскольку помогает командам по реализации получить информацию о клиентах из первых рук, а отделам продаж дает возможность для улучшения опыта клиента и повышения ценности.

Наконец, как и в случае с маркетингом, команды по продажам сами могут извлечь выгоду из принятия подхода «почувствовать и отреагировать». Подходы тестирования и оценки, которые применяются в мире неопределенности разработки продуктов и маркетинга, могут оказать огромное влияние на мир продаж.

ОТКАЗ ОТ ПРОЕКТОВ: НЕПРЕРЫВНЫЙ ПОТОК И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Развитие программного обеспечения переводит традиционное «проектное» мышление в категорию устаревших. Когда будет выпущена программа? Никогда. Таким образом, вместо того, чтобы делать ставку на «проекты», у которых есть даты начала и окончания, agile-подход утверждает становление команд, основой которых является непрерывность. То есть вместо формирования команды для создания набора функций, мы можем нанять команды для достижения набора результатов (мы это обсуждали в Главе 5).

Именно так произошло в компании AutoTrader UK, где команды больше не финансируются на ежегодной основе для создания набора функций. Вместо этого организация ежеквартально оценивает каждую команду на предмет следования основной цели конкретной инициативы.

Цели инициативы являются количественными – изменение поведения клиентов таким образом, чтобы оно приносило пользу бизнесу. Команды ежеквартально получают финансирование на изменение такого поведения. Как только квартал приближается к концу, компания оценивает, стоит ли продолжать работать в этом направлении. Если да, то команда получает следующую часть квартальной суммы. Если нет, переходит к новой инициативе.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ПОДХОДА «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

✓ Непрерывность производства и принятия решений, а также обучение являются основой подхода «почувствовать и отреагировать».

✓ При переходе от промышленного производства к миру непрерывного производства – с использованием Dev-Ops, agile-методов и подходов бережливого стартапа – важно учитывать другие бизнес-процессы и также изменять их на непрерывные.

✓ Менеджеры по продукту должны пересмотреть тактику управления выпуском, чтобы, соблюдая нормативные требования, контролировать чувствительность клиентов, учитывать сезонность и межкомандные привязки.

✓ Организации должны использовать «песочницы» для определения ограничений операций для команд, которые сохраняют свою свободу действий.

✓ Вместо того, чтобы добиваться одобрения постфактум, команды должны как можно раньше заручиться поддержкой заинтересованных сторон. Компромиссы должны стать частью операционной «песочницы» для команд.

✓ Ежегодный процесс бюджетирования следует пересмотреть в пользу более частых периодических проверок прогресса команд относительно достижения бизнес-результатов.

✓ Маркетинговые команды должны приспособиться к миру, в котором функции продукта часто неизвестны до самого его выпуска.

✓ Команды по продажам должны отойти от практики обещаний относительно функций и дат и начать применять действенный подход, помогающий командам понять потребности клиента и рынка.

Глава 8

Формирование культуры непрерывного обучения

В Главе 1 мы коротко рассказали историю о том, как в 1996 году правительство Массачусетса решило создать новую цифровую систему, связывающую более ста судов по всему штату. Цель заключалась в создании общей базы данных судебных протоколов и документов, оказании помощи судебным администраторам в отслеживании рабочей нагрузки и обеспечении более эффективного сотрудничества между юрисдикциями. В проект MassCourts, под таким названием известна эта система, изначально был заложен бюджет в размере 75 млн долларов, и большая его часть досталась компании Deloitte & Touche, основному куратору[76]. Первоначально предполагалось, что система будет развернута в течение пяти лет и передана в эксплуатацию штату. Но в апреле 2015 года газета Boston Globe опубликовала статью о том, что и девятнадцать лет спустя проект все еще не завершен.

Но несмотря на крайнюю задержку по срокам, перерасход бюджетных средств