Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику - и как заставить их работать на вас - Санджит Чаудари

Но из‑за ограниченных технических ресурсов эти функции изобиловали багами, которые оставляли у пользователей неприятные впечатления[95]. А неудачная идея закрыть сайт для внешних разработчиков сделала решение этой проблемы практически невозможным. Крис Девольф, сооснователь MySpace, вспоминал искаженный ход мысли создателей компании в интервью 2011 г.: «Мы пытались создать все функции на свете и говорили: “Так, мы можем это сделать, зачем нам допускать третью сторону?” Нам стоило выбрать 5–10 ключевых функций, полностью на них сосредоточиться и позволить другим людям вносить инновации во все остальное».

Facebook не повторила эту ошибку. Как и MySpace, она изначально была закрыта для инноваторов извне. Сеть открылась для пользователей доткомов в 2006 г. Это помогло Facebook начать конкурировать с MySpace. Тренд можно отследить на рис. 7.1, который показывает ежедневный средний охват доли пользователей интернета двумя платформами в 2006‑м и начале 2007 г., когда MySpace еще доминировала среди социальных сетей.

Рис. 7.1. Рыночное доминирование MySpace по сравнению с Facebook в 2006‑м и начале 2007 г. © 2015, Alexa Internet (www.alexa.com)

Когда в мае 2007 г. Facebook запустила свою платформу, чтобы помочь разработчикам создавать приложения, начался большой сдвиг. Быстро сформировалась экосистема партнеров, желающих расширить возможности Facebook[96]. К ноябрю 2007 г. на сайте было 7 тыс. сторонних приложений[97]. Заметив, как этот поток увеличивает привлекательность соперника, MySpace сделала свой ход, открыв доступ разработчикам в феврале 2008 г. Но ситуация уже изменилась, как видно из рис. 7.2. Facebook одержала победу над MySpace в апреле 2008 г. и сегодня уверенно доминирует среди социальных сетей.

Рис. 7.2. Facebook быстро догоняет MySpace после открытия платформы для разработчиков в мае 2007 г. © 2015, Alexa Internet (www.alexa.com)

Если бы MySpace раньше открыла доступ огромному сообществу внешних разработчиков, прежде всего тех, кто располагал технологиями мирового уровня в области особенных функций, которые хотела развить MySpace: рекламные объявления, эффективный спам‑фильтр и удобные для пользователей инструменты общения, — она могла бы получить щедрые предложения. И пожалуй, тогда MySpace и Facebook до сих пор были бы примерно на равных.

С первого взгляда может показаться, что причина проблем MySpace противоположна причине проблем Wikipedia: коллективная энциклопедия борется с последствиями излишней открытости, а MySpace развалилась в результате излишней закрытости. Это отчасти верно, но полная история куда сложнее. В некоторых других важных сферах MySpace была слишком открытой.

Например, система рекламного самообслуживания MySpace обеспечивала слишком легкое проникновение на платформу большого объема неуместного контента, включая порнографию, доступную пользователям любого возраста. Недостаток контроля над подобными материалами делал MySpace менее привлекательной для многих пользователей и даже привел к тому, что несколько прокуроров штатов начали проводить расследования. В сочетании с неспешным открытием MySpace для внешних разработчиков приложений этот недостаток курирования контента помог ускорить провал платформы.

Создание одновременно слишком открытой и слишком закрытой платформы кажется чем‑то невероятным, но MySpace в этом преуспела.

Экосистема платформы и варианты открытости

Как понять, какие решения об открытости платформы должны принять ее менеджеры? Для начала вспомним ключевые элементы платформы, рассмотренные в главе 3. Платформа по сути — инфраструктура, разработанная для облегчения взаимодействий между производителями и потребителями ценности. Два этих основных типа участников используют платформу, чтобы найти друг друга и приступить к обмену — сначала информацией, а затем, при желании, и продуктами на валюту какого‑либо вида. Производители и потребители собираются на платформе, чтобы принять участие в ключевом взаимодействии, которое является основой миссии платформы, заключающейся в создании ценности. Со временем могут появиться другие типы взаимодействий, которые сделают ее еще полезнее и привлекут новых участников.

С точки зрения этой базовой структуры очевидно, что оживленная и здоровая платформа зависит от ценности, которая создается партнерами, находящимися вне ее. Если платформа слишком закрыта, партнеры не могут или не будут принимать участие в создании ценности, которая необходима для взаимовыгодного обмена[98].

Рассмотрим сайт YouTube, принадлежащий Google. Поскольку система крайне открыта, она стала доступным источником как коммерческих, так и любительских видео и предлагает широкий ассортимент контента, начиная с самого нелепого и заканчивая практичным, политическим и вдохновляющим. Без своей коллекции пользовательского контента YouTube зависел бы от одного или нескольких коммерческих источников видеоматериала. Со временем, скорее всего, он преобразовался бы в систему распространения, схожую, например, с Hulu, а не в истинную платформу. Но как мы заметили и как показывают примеры MySpace и Wikipedia, открытость — понятие растяжимое. Решения о ее степени и форме важны и сложны.

Есть три задачи, для которых разработчикам и менеджерам платформы необходимо принять решения о степени открытости.

• Решения, касающиеся участия менеджеров и спонсоров.

• Решения, касающиеся участия разработчиков.

• Решения, касающиеся участия пользователей.

Каждый вариант подразумевает свои уникальные результаты и последствия. Рассмотрим их по очереди.

Участие менеджеров и спонсоров

Если говорить о структуре и функционировании, то за каждой платформой стоят два лица: компания, которая управляет ею и непосредственно занимается пользователями, и та, которая оплачивает платформу и сохраняет юридический контроль над технологией. Во многих случаях эти функции выполняет одна компания. Facebook, Uber, eBay, Airbnb, Alibaba и многие другие одновременно являются менеджерами и спонсорами компании. В данной ситуации контроль над платформой, включая решения по поводу ее открытости, полностью ложится на плечи менеджера/спонсора.

Но бывает и так, что эти две функции выполняют разные люди или организации. Менеджер платформы организует и контролирует взаимодействия производителей и потребителей, а спонсор платформы — ее архитектуру и в целом интеллектуальную собственность, лежащую в основе платформы (например, программный код, который управляет ее работой), и распоряжается остальными правами. Когда менеджер и спонсор — разные лица, менеджер ближе к отношениям производителей и потребителей, а также сторонним разработчикам, которые могут быть полезны платформе. Так менеджер получает значительное влияние на функционирование платформы. Но в целом у спонсора куда больше юридического и экономического контроля над платформой, поэтому ему принадлежит большая доля власти над ее долгосрочной стратегией.