Вдохновленные - Марти Каган

Много лет назад меня научили, что в случае с товарами и услугами, предназначенными для бизнеса, оптимальным числом будет шесть референсных клиентов. Это число не должно быть статистически значимым, но оно внушает доверие. И, по моему опыту, тут мало что изменилось. Если же референсных клиентов больше шести — еще лучше, но мы нацеливаемся на шесть, потому что на создание каждого такого клиента уходит много сил и времени.

ОДИН ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК

Впрочем, речь идет не о любой шестерке клиентов. Нам необходимо заполучить шесть референсных клиентов на определенном целевом рынке или его сегменте, следовательно, главное — найти шесть похожих клиентов. Если в итоге мы нацеливаемся на двух-трех клиентов с двух-трех разных рынков, то обсуждаемая программа никогда не обеспечит нас четким фокусом, к которому мы стремимся.

Ранее, при обсуждении видения продукта и стратегии его развития мы говорили о реализации этого видения по очереди, по одному вертикальному рынку за раз. Например, сначала шесть референсов создаются для сферы финансовых услуг, затем еще шесть — для производственного сектора и так далее. Точно так же можно расширяться и в географическом плане — например, сначала шесть референсов для США, потом шесть для Германии, затем шесть для Бразилии и так далее.

Я всегда изо всех сил стараюсь убедить команды не выводить продукт на рынок до тех пор, пока у них не будет шести референсных клиентов. Не следует запускать машину маркетинга и продаж, не имея подтверждений, что мы действительно способны помочь им успешно выполнять свою работу, а референсные клиенты — самое надежное доказательство этого.

В основе методики лежит следующая идея: фокусируясь на создании референсных клиентов для определенного целевого рынка, вы впоследствии существенно упрощаете работу торгового персонала с другими потребителями того же типа. Как только у нас появляются референсные клиенты для первоначального целевого рынка, можно переходить к расширению и развитию продукта, чтобы обеспечить потребности следующего целевого рынка.

ПОДБОР ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ РЕФЕРЕНСНЫХ КЛИЕНТОВ

Итак, нам нужно иметь группу из шести референсных клиентов, поэтому обычно мы изначально отбираем от шести до восьми — на случай, если один-два не подойдут или окажутся недоступными. Все они должны быть с конкретного целевого рынка, на который мы собирается выходить в первую очередь, — например, клиенты из вашей нынешней клиентской базы, из числа потенциальных потребителей, либо и те и другие.

Мы ищем потенциальных потребителей, столкнувшихся с серьезными проблемами и отчаянно нуждающимися в решении, которое мы собираемся им предложить. Если бы они могли найти то, что им нужно, в другом месте, они уже давно сделали бы это.

Тут чрезвычайно важно отсеять так называемых техногиков. Эти люди в основном заинтересованы в продукте из-за своей всепоглощающей любви к технологиям, а не потому, что отчаянно нуждаются в его бизнес-ценности.

Следующее условие: клиент располагает временем и людьми, работающими с нами в тесном контакте. Эти люди должны быть готовы проводить время с нашей продуктовой командой, тестируя первые прототипы и помогая нам создать продукт, который будет им действительно полезен и решит их проблемы. Если это возможно, очень хорошо, если это будут широко известные, «брендовые» имена; впоследствии это существенно облегчит работу отделам маркетинга и продаж.

Отбор группы подходящих референсных клиентов, как правило, входит в обязанности продакт-менеджера, и он выполняет эту задачу в тесном сотрудничестве с продуктовым маркетологом.

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ

Потенциальные потребители, становясь вашими референсными клиентами, получают преимущество в виде возможности сделать реальный вклад в решение; и главное, в конце они действительно получают эффективное решение. Польза для продуктовой команды состоит в том, что у нее появляется свободный доступ к группе пользователей и клиентов, позволяющих ей максимально углубиться в их проблемы и нужды и выработать решение для их устранения. Вам предоставляется доступ к своим конечным пользователям, согласным тестировать ранние версии вашего продукта. И что особенно важно, они соглашаются купить его и стать для вас публичным референсом — при условии, что продукт действительно будет служить им верой и правдой.

Очень важно объяснить каждому потенциальному участнику этой программы, что ваша задача — создать универсальный продукт, нечто, что компания сможет успешно продавать большому количеству покупателей. Вы не пытаетесь найти узкоспециализированное, заказное решение, которое подойдет именно этой компании (кстати, им это тоже невыгодно, потому что тогда они останутся с неподдерживаемым софтом на руках без перспектив апдейта), но должны обязательно довести до ведома участника программы, что решительно настроены на создание продукта, который принесет большую пользу именно ему и еще двум-трем компаниям.

Помните также о том, что задача менеджера продукта не в том, чтобы непременно обеспечить в новом продукте все фичи, запрашиваемые всеми шестью компаниями, с которыми вы работаете. Возможно, это было бы не так уж и трудно сделать, но продукт, скорее всего, получился бы никуда не годным. Вы должны как можно глубже изучить потребности каждого из шести клиентов и определить, какое одно решение как можно лучше подойдет им всем.

При использовании этой методики следует учитывать ряд важных моментов.

Мне не нравится, когда клиента заставляют платить за участие в программе, хоть в этом со мной соглашаются не все. Однако плата подразумевает взаимоотношения совсем иного рода, чем те, что вам нужны. Вам необходим партнер в деле создания нового продукта. Но вы не собираетесь создавать индивидуальное решение именно для этих клиентов и не работаете по заказу. Вы можете взять деньги после того, как они получат продукт, который всей душой полюбят. Впрочем, стартапу, у которого совсем туго с деньгами, возможно, придется отказаться от этого правила. Компромиссом будет предложить участникам программы передать некоторую сумму на доверительное хранение (или условное депонирование).

Если вы работаете над по-настоящему важной и сложной проблемой, то, скорее всего, не испытываете недостатка в клиентах, которые захотят принять участие. Это и правда весьма выгодная сделка, и клиенты об этом знают.

Учтите: если в вашей компании есть отдел продаж, то он, скорее всего, попытается использовать участие в программе как козырь в переговорах, и вас будут склонять к включению в программу больше клиентов, чем вам под силу «обслужить». Словом, порой это тонкая и изящная игра, но чрезвычайно важно, чтобы в итоге в вашей программе участвовали только подходящие клиенты и их было не более восьми. Кстати, вы можете реализовать программу раннего релиза, поскольку она не ограничивает число желающих заполучить софт на раннем этапе, которые по вашим критериям не подходят для программы по выявлению новых потребителей.

Обратите также внимание на то, что люди будут часто говорить вам, что очень заинтересованы в новом продукте, но сначала им хотелось бы увидеть ваших референсов. А когда вы объясните им, что намерены сотрудничать с ними, чтобы их заполучить, большинство из них, вероятнее всего, скажут, что сейчас слишком заняты, но непременно вернутся к вам, когда у вас будут референсы. Ну и ладно! Относитесь к ним как к полезным «наводкам». Сейчас же вам нужны потребители, которые так отчаянно нуждаются в решении своих насущных проблем, что с огромной охотой согласны тратить свое время на его поиск. Такой сегмент найдется на любом рынке.