Новые принципы делового общения - Кэл Ньюпорт

случаях может подразумеваться, что определенный сотрудник занимается задачами, размещенными в конкретной колонке. Например, кто-то из небольшой команды разработчиков может отвечать за задания, помещенные в колонку «Тестирование». Когда карточка перемещается в колонку, подразумевающую начало активной работы над задачей, важно, чтобы не возникало вопросов, кто именно должен этим заниматься.

И наконец, необходимо легко находить всю информацию, связанную с конкретной карточкой. Если вы пользуетесь цифровыми инструментами вроде Flow или Trello, можете прикрепить необходимые файлы или длинные текстовые описания к каждой карточке. Это очень удобно, потому что вся нужная для выполнения работы информация оказывается в одном месте. Когда я изучал доски Trello, которыми пользовался в работе Девеш, меня кое-что поразило. Среди карточек на досках была, например, одна с заданием составить аналитический отчет для клиента. К ней были прикреплены файлы, содержащие всю необходимую информацию, и комментарии относительно того, как оформить отчет. Тому, кто будет заниматься этой работой, не придется фильтровать сообщения в переполненном почтовом ящике или рыться в архивах мессенджера. Когда придет время составлять отчет, вся нужная информация будет собрана в одном месте.

Если вы используете настоящую доску, вы не можете прикрепить к ней файлы или длинные описания. Но решением станет какой-нибудь сервис, например Dropbox. Вы создадите отдельную папку для информации на доске, а в ней — другие папки с данными по каждой колонке. Вы сможете хранить сведения, относящиеся к карточке в какой-то конкретной колонке, в соответствующей папке. И когда придет время, эту информацию можно будет легко найти.

СОВЕТ № 2: ЕСЛИ ВЫ СОМНЕВАЕТЕСЬ, НАЧНИТЕ С ШАБЛОНА, КОТОРЫЙ ПРЕДЛАГАЕТ СИСТЕМА KANBAN ПО УМОЛЧАНИЮ

Сложилась определенная практика оформления досок с задачами для тех, кто работает над созданием программного обеспечения. Но тем, кто трудится в другой сфере, может быть сложно понять, как лучше структурировать информацию. Если вы в затруднении, начните с шаблона, который предлагает система Kanban по умолчанию. В нем всего три колонки: «Нужно сделать», «В процессе» и «Сделано». Позже вы сможете доработать этот шаблон по мере необходимости.

Например, на доске Девеша была колонка для задач в разработке и колонка для информации по запуску рекламных кампаний. Такие видоизменения стандартного шаблона Kanban в случае маркетинговой компании уместны, потому что разработкой и запуском занимаются две разные команды сотрудников. На досках Flow, которые использовали в компании Optimize Enterprises, напротив, был упрощенный вариант всего с одной колонкой, куда вносились данные обо всех задачах по проекту, над которыми в настоящее время шла работа.

В шаблоне, который система Kanban предлагает по умолчанию, есть еще одна полезная функция: отдельная колонка для информационных записок и данных по исследованиям, имеющим отношение к проекту. С технической точки зрения это нарушение правила о том, что каждая карточка должна содержать задание. Но с практической точки зрения удобно размещать информацию там, где она может оказаться полезной. Например, в маркетинговой компании Девеша эта колонка использовалась для комментариев о поступивших от клиентов звонках.

СОВЕТ № 3: РЕГУЛЯРНО ПРОВОДИТЕ ВСТРЕЧИ ДЛЯ АНАЛИЗА СИТУАЦИИ

Как мы уже говорили, ключевой фактор успеха при производстве интеллектуального продукта — эффективная система, позволяющая решить, кто чем занимается. Если мы говорим о досках задач, ее роль выполняют прикрепленные карточки с именами сотрудников. Но как принимаются подобные решения? Фундаментальная идея, которая лежит в основе гибких техник управления, заключается в том, что лучший способ проанализировать ситуацию, чтобы обновить информацию на доске, — проводить непродолжительные встречи. Сторонники гибкого управления не поддерживают тот вариант, когда подобные решения принимаются в ходе асинхронного общения посредством электронной переписки или мессенджеров. Когда вы начнете использовать доску задач для структурирования процесса производства интеллектуального продукта, вам придется подчиниться этому правилу.

Стандартный формат таких встреч предусматривает, что сотрудник кратко рассказывает о том, над чем трудится, что ему требуется от коллег, чтобы продолжить работу, и как он справился с заданиями, которые должен был выполнить вчера. Именно во время таких обзорных совещаний определяются новые рабочие задачи и ответственные за их выполнение сотрудники. Эти встречи также помогают ликвидировать простои в работе, когда один человек ждет ответа от другого. Кроме того, они заставляют почувствовать свою ответственность: если вы отлыниваете от задания, которое вам поручили в ходе сегодняшней встречи, завтра придется публично заявить об отсутствии результатов.

Отчасти такие регулярные встречи столь эффективны за счет духа сотрудничества: каждый человек чувствует себя частью системы, принимающей решения, над какими задачами работать. Кроме того, они исключают недопонимание: все присутствуют при обсуждении и распределении задач. И наконец, как я уже отмечал в первой части книги, скоординировать действия сотрудников намного проще в ходе личного общения, чем в процессе длительной переписки. Одна десятиминутная встреча избавит вас от десятков неоднозначных сообщений, на которые вам придется постоянно отвлекаться в течение дня.

Разумеется, в настоящий момент во многих фирмах часть сотрудников трудится удаленно. Из-за этого не все сотрудники, работающие с досками задач, могут посещать обзорные совещания. Стандартное решение (для небольших групп) — инструменты для организации конференц-связи, такие как Skype, Zoom или FaceTime. Необходимо любое общение в режиме реального времени.

СОВЕТ № 4: ЗАМЕНИТЕ КОММУНИКАЦИЮ В СТИЛЕ ГИПЕРАКТИВНОГО КОЛЛЕКТИВНОГО РАЗУМА НА ОБЩЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ КАРТОЧЕК

Один из самых полезных инструментов, которые предлагают системы использования электронных досок, — возможность организовать обсуждение информации на каждой из карточек. Например, используя Trello и Flow, вы можете не только прикрепить файлы и дополнительную информацию к карточкам, но и вести обсуждения. Одни сотрудники могут задавать вопросы, а другие, присоединившись позже, давать ответы. Я наблюдал за работой организаций в наукоемкой сфере, которые использовали в работе цифровые доски задач. Подобные обсуждения с помощью карточек составляли значительную часть работы по координации усилий сотрудников при работе над конкретными задачами. Сотрудники проверяли информацию в системе несколько раз в день. В результате сокращался объем обсуждений в ходе регулярных встреч и не приходилось пользоваться универсальными инструментами коммуникации вроде электронной почты, которые плохо справляются со структурированием информации и способствуют возникновению беспорядка.

У вас могут возникнуть справедливые опасения: не приведет ли общение с помощью карточек к возврату к коммуникации в стиле гиперактивного коллективного разума? Основываясь на своих наблюдениях, могу сказать, что первое существенно отличается от второго. Например, Девеш говорил, что, переключившись с электронной почты на общение с помощью карточек, они «взяли коммуникации под контроль». Если у вас есть универсальный почтовый ящик, куда поступает вся входящая информация, вы вынуждены постоянно его проверять. Таким образом, вы вовлекаетесь в обсуждение многих проектов сразу. И напротив, если вы общаетесь с помощью карточек, единственный способ подключиться к дискуссии по определенному вопросу — зайти