Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней. - Майкл Уоткинс

В качестве убедительного аргумента я могу объяснить, что это будет существенным вкладом в образовательную программу. Если группа решит, что мне можно верить (благодаря моему опыту и положению), то может выполнить мою просьбу. Чтобы заручиться ее доверием, можно также использовать научные данные. Убедительные аргументы в пользу изменений могут действовать подобным же образом.

Убеждения могут основываться на логике, фактах, ценностях и эмоциях, которые вызывают эти ценности, или на их комбинации. Разумно обоснованные аргументы должны быть нацелены на прагматичные интересы тех, кого вы собрались убедить. Аргументы, основанные на ценности, направлены на то, чтобы вызвать эмоциональный отклик. Например, призыв к патриотизму, чтобы получить согласие на жертвы во время войны. Классические ценности, к которым можно воззвать, чтобы убедить людей в принятии болезненных перемен, приведены в табл. 8.1.

Табл. 8.1. Призыв к основным ценностям

Как сделать так, чтобы люди начали предпринимать какие-либо действия? Даже объясняя все лучшими намерениями, легко отложить принятие того или иного решения. Когда успех зависит от скоординированных действий многих людей, медлительность одного из них может спровоцировать «эффект домино» и дать другим повод для оправдания собственного бездействия. Вы должны устранить неучастие как альтернативу. Один из подходов – побудить к действию. Побуждение к действию – это события и обстановка, которые провоцируют людей брать на себя обязательства или предпринимать действия. Те, кто дает определенные обязательства, должны быть жестко ограничены временными рамками. Собрания, обзорные сессии, крайние сроки – все это должно поддерживать конкретные действия. Регулярные собрания – для того чтобы оценить достигнутый прогресс и задать серьезные вопросы тем, кто не смог достичь поставленных целей, – усиливают психологическое давление на коллектив и мобилизуют его на то, чтобы идти до конца.

Однако будьте осторожны. Избегайте настаивать на принятии окончательного решения до тех пор, пока вы не будете уверены, что основные силы – на вашей стороне. В противном случае вы можете заставить людей выполнять определенные действия, но при этом они неизбежно перейдут в лагерь ваших оппонентов. Вам снова необходимо полагаться на информацию об обстановке, которую можно получить из бесед с сотрудниками, вовлеченными в вашу «разведывательную сеть».

Изменение системы поощрений, формулирование аргументов, создание факторов, побуждающих к действию, – это относительно статичные техники убеждения. Вы определяете, как люди воспринимают предложенный выбор, а затем формируете силы притяжения и воздействия, которые меняют их восприятие. И в итоге получаете поведение, которое вам нужно.

Но что если перемещение людей из того места, где они находятся (комфортное статус-кво), в место, где вы хотите их видеть (энергичная поддержка перемен), либо невозможно, либо будет слишком дорого стоить? Что тогда? Вы можете использовать стратегию постепенного вовлечения, перевести людей из пункта А в пункт Б небольшими шагами вместо одного огромного прыжка. Вернемся к семинару с группой менеджеров, которых я прошу совершить глупое действие. Для начала я мог бы попросить их подняться, затем попросить их встать на одну ногу и так далее.

Один подход заключается в том, чтобы превратить небольшие обязательства в более серьезные. Например, если вы пытаетесь продвинуть новую инициативу, то можете начать с того, что организуете собрание. Затем получаете их согласие прийти на следующее, затем – их обещание провести небольшой анализ и так далее. Если это возможно, постарайтесь, чтобы каждый шаг был необратимым, как дверь, которая запирается сразу после того, как через нее прошли. Например, публичные обещания увеличивают шанс, что люди не отступят от своих слов. Точно так же действуют письменные обязательства.

К этой стратегии относится и многоэтапный подход к решению проблем. Начните с вовлечения сотрудников в сбор данных, например о производительности организации в сравнении с конкурентами. Внимательно наблюдайте за процессом, чтобы убедиться, что они критично анализируют данные, используя внешние критерии для сравнения. Важным на этом этапе является признание ими наличия проблем и необходимости их решения.

Когда это задание будет выполнено, переместите фокус внимания в сторону определения проблем. В чем именно они заключаются? Заставьте работников проанализировать истоки проблемы, используя при этом, если необходимо, инструменты анализа процесса. Затем дайте им задание совместно поработать над критериями оценки альтернативных направлений деятельности. Какое решение, по их общему мнению, будет «хорошим»? Как следует измерять успех? Наконец, используйте полученные в результате критерии для анализа альтернатив. Насколько различные альтернативы соответствуют данным критериям? На стадии анализа альтернатив многие уже будут согласны принять результат, который они бы отвергли в самом начале.

Другая стратегия постепенного вовлечения – использовать изменение поведения для изменения отношения. Или же наоборот, потому что эта связка работает в обоих направлениях. Вы можете изменить отношение сотрудников (при помощи убедительных аргументов и ярких перспектив) и таким образом изменить их поведение. Интересно, что если вы сможете изменить поведение сотрудников, то изменится и их отношение, чтобы соответствовать новому поведению. Это происходит потому, что люди испытывают потребность быть последовательными в своем поведении и своих убеждениях. Значение этого факта очевидно: имеет смысл вначале сосредоточить усилия на том, чтобы заставить сотрудников действовать по-новому, например изменить саму оценку эффективности труда и систему поощрений, а не пытаться менять их отношение к ней. Если они начнут предпринимать нужные вам действия, за ними последует и нужное вам отношение.

Как мы видели, в поисках «правильного мнения» люди постоянно ориентируются на других в своих социальных сетях, уступают тем, кто обладает опытом, статусом в определенных вопросах. В результате сети влияния могут стать непреодолимым барьером на пути ваших усилий, капиталовложений или того и другого вместе.

Давайте еще раз вернемся к примеру, в котором я просил группу серьезных людей сделать что-то глупое. Предположим, что в ответ на мою просьбу сделать это один из членов группы сказал бы мне: «Я ни за что не буду это делать. Это унизительно и глупо». Почти наверняка никто из группы не сделал бы то, о чем я прошу. А теперь представьте, что тот же самый человек вскочит, схватит другого и закричит: «Здорово, давайте это сделаем! Это будет очень весело!» Скорее всего, все остальные немедленно последуют за ним. На самом же деле последний, кто поднимется, сделает это просто под давлением остальных: «Эй, что с тобой сегодня?» А теперь предположим, что до того, как я предложил задание, я провел анализ и выяснил, кто в этой группе самый влиятельный и уважаемый человек. Предположим, что я встретился с ним еще до упражнения и заручился поддержкой. Этот человек согласился помочь, а все остальные в группе последовали его примеру.