Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней. - Майкл Уоткинс

Одна из распространенных ошибок новых лидеров – посвятить слишком большую часть адаптационного периода на установление вертикального влияния – от босса до прямых подчиненных. При этом недостаточно внимания уделяется горизонтальному направлению – коллегам и внешним составляющим. Ошибка вполне объяснимая: вы больше значения придаете установлению отношений с теми, кому подчиняетесь, и с теми, кто подчиняется вам. В конце концов, это основные каналы, по которым будет направляться ваша деятельность. Но рано или поздно (скорее рано) вы почувствуете необходимость в поддержке со стороны людей, не входящих в сферу вашего влияния, внутри компании и за ее пределами. У вас может не быть ни опыта общения с этими людьми, ни ранее существовавших контактов, на которые вы могли бы опереться. Придется вкладывать идеи и энергию в создание новой базы контактов. Начните заниматься этим как можно раньше. Не очень хорошая идея начинать общаться с людьми, только когда вам что-то от них понадобится. Вы ведь обычно не приходите для того, чтобы представиться своим новым соседям посреди ночи, потому что у вас дома пожар. Нацельтесь на установление отношений с людьми, с которыми вам, возможно, придется работать в будущем.

Подумайте, как вы распределяли время на установление отношений до сих пор. Есть ли люди, с которыми вы еще не знакомы и чья поддержка может оказаться критически важной для вашего успеха.

Как вам понять, кто будет важен для достижения успеха? В какой-то степени это станет очевидным по мере того, как вы лучше узнаете организацию. Но вы можете ускорить этот процесс. Начните с определения основных смежных участков между вашим отделом и другими подразделениями. Клиенты и поставщики как внутри организации, так и за ее пределами – основные направления для установления отношений.

Другая стратегия заключается в том, чтобы ваш босс вас представил. Попросите его составить список из десяти ключевых фигур внутри компании и за ее пределами, с которыми, по его мнению, вам необходимо познакомиться. Затем договоритесь о первых встречах. Следуя «золотому правилу» перехода на новую должность, подумайте, что то же самое нужно будет сделать, когда у вас появятся новые подчиненные. Составьте для них списки приоритетных отношений и помогите установить контакт с этими людьми.

Другой продуктивный подход – выявить неформальные сети влияния, то, что называется «теневой организацией»[32]. В каждой организации существуют подобные сети, и они обычно играют важную роль в начале изменений. Люди склонны подчиняться тем, чье мнение по определенным вопросам они уважают. В качестве первого шага к созданию коалиций определите схему подчинения и источники влияния. Каким образом? Внимательно следите на собраниях и других мероприятиях за тем, кто кому уступает в решении важных вопросов. Постарайтесь отследить сложившиеся к вашему приходу альянсы. Обратите внимание на тех, к кому ваши сотрудники обращаются за советом и информацией, как происходит обмен информацией и новостями. Выясните, кто располагает ресурсами, кто кому делает одолжения и кто известен тем, что всегда выручает коллег.

В то же время постарайтесь выяснить, что обеспечивает определенным людям влияние в организации. Обычными источниками авторитета в организациях являются:

• опыт;

• доступ к информации;

• статус;

• контроль над ресурсами (например, бюджетом и премиями);

• личная преданность.

Вы можете воспользоваться некоторыми техниками, описанными в главе 2, чтобы ускорить процесс познания этой политической динамики. Поговорите с бывшими работниками, с теми, кто вел бизнес с этой организацией в прошлом. Поищите «старожилов». В конце концов вы определите неформальных лидеров: людей, которые оказывают непропорционально большое влияние на остальных при помощи своих официальных полномочий, опыта или силы характера. Если вы можете убедить этих людей в достоинствах ваших приоритетов и целей, то, скорее всего, последует широкое признание ваших идей. Точно так же как сопротивление влиятельных фигур может вызвать к жизни широкую оппозицию.

В итоге вы определите силовые коалиции: группы, которые скрыто или явно объединяются для достижения определенных целей или защиты определенных привилегий. Если силовые коалиции поддержат вашу программу, то вы получите необходимые рычаги воздействия. Если же они решат противостоять вам, у вас не останется иного выхода, кроме как разбить эту группу и создать новую.

Карты влияния, как та, что изображена на рис. 8.1, могут быть очень полезным наглядным подспорьем, которое поможет подвести итог всему, что вы узнали о системе влияния в вашей организации. Схема показывает направление, степень влияния среди сотрудников гипотетического бизнес-подразделения. «Пол» – директор подразделения. «Тодд» – вице-президент по маркетингу и давний союзник Пола. «Нейтан» и «Сара» – соответственно вице-президенты по продажам и исследованию и разработке. «Дана» – новый бухгалтер подразделения. Она начертила эту схему, чтобы понять, как продвигать некоторые важные инициативы.

Рис. 8.1. Карта влияния

Направление стрелок показывает, кто на кого оказывает влияние. Толщина стрелки символизирует силу влияния. Обратите внимание, что в зависимости от вопроса влияние может оказываться в обоих направлениях. Например, Пол может оказывать влияние на Тодда, чтобы тот установил определенные бюджетные цели для маркетинга. Тодд, в свою очередь, может убедить Пола в необходимости принять на работу новый персонал.

Смысл составления схем влияния состоит в том, чтобы помочь определить сторонников, оппонентов и «сомневающихся» – людей, которых можно убедить, если использовать правильную стратегию влияния.

Сторонники будут одобрять вашу программу, потому что она продвигает их собственные интересы, потому что они уважают вас или видят в ваших идеях иные достоинства. Для того чтобы выяснить, кто ваши потенциальные сторонники, поищите:

• Сотрудников, разделяющих ваше видение будущего. Если вы видите необходимость радикальных перемен, ищите тех, кто добивался изменений, похожих на те, что вы продвигаете.

• Сотрудников, кто тихо трудился и внедрял незаметные перемены. Как, например, инженер завода, который нашел способ значительно сократить отходы производства.