PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению - Лоуренс Леви

Выходить со вторым актом после большого успеха — опасная задача. Проблема успеха, даже маленького, в том, что он вас меняет. Вы уже не ходите по краю пропасти, что прежде заставляло вас отлично выполнять свою работу. Вам теперь есть что защищать: репутацию, деньги в банке, бренд, ожидания реальных клиентов. Успех отодвигает край пропасти.

Чтобы поддержать работу двигателя Pixar, мы должны были сделать еще один хит, а затем еще один и еще. Как мы могли быть уверены, что Pixar сохранит свою креативную остроту? Мы не могли объявить собрание, установить доску и написать сверху: СДЕЛАТЬ БЛОКБАСТЕР. Это как попытаться клонировать Моцарта.

Здесь были особенно важны два вопроса: как часто мы будем делать фильмы и кто будет обладать решающим словом в творческих вопросах.

К концу 1995 г. Pixar уже глубоко погрузился в работу над своим вторым фильмом, названным A Bug’s Life («Приключения Флика» в российском прокате). Режиссером был Джон, но, учтя вклад Эндрю Стэнтона (Andrew Stanton) в продвижение «Истории игрушек», он отдал ему большую роль в создании фильма, что, как он надеялся, научит Эндрю в будущем режиссировать собственные фильмы. Работа над фильмом началась почти год назад, в 1994 г., и прошлым летом Disney его одобрил.

И снова сценарная группа раздвигала границы того, что казалось технологически возможным: панцири жуков были гораздо сложнее пластиковых поверхностей игрушек, почти все действие происходило на открытом воздухе, миниатюрный мир насекомых требовал светового наполнения, создаваемого солнечным светом, льющимся через листья и деревья, и, что, может быть, было самым трудным, фильм строился вокруг колонии муравьев. И здесь мы не обошлись бы горсткой муравьев, их нужны были толпы. Решать эту задачу выпало Билу Ривзу, который руководил командой, изобретающей технологию автоматической анимации толпы муравьев.

Релиз «Приключений Флика» был намечен в лучшем случае на конец 1998 года — почти через три года после «Истории игрушек». Нам нужно было решить, когда ставить в производство будущие фильмы. Для этого нужно было исполнить один из наших базовых элементов: делать фильмы чаще. Вопрос был — насколько часто?

— Это выбор оптимального соотношения, — сказал я Стиву однажды вечером по телефону. — Чем чаще мы выпускаем фильмы, тем больше мы рискуем качеством креатива. Чем реже выпускаем, тем больше рискуем финансовой жизнеспособностью Pixar.

— Какая частота снизит бизнес-риск? — спросил Стив.

— Цифры показывают — как минимум один фильм в год, — сказал я. — Даже два фильма в год, но я не вижу, как мы можем это реализовать.

Когда мы в следующий раз были в Pixar, обсудили этот вопрос с Эдом.

— Это слишком серьезный скачок, — сказал Эд. — Сценарная команда не готова к фильму в год.

Сценарная команда, о которой часто отзывались как о мозговом центре Pixar, состояла из Джона Лассетера, Эндрю Стэнтона, Пита Доктера (Pete Docter) и Джо Рэнфта (Joe Ranft). Важнейшую роль также играл Ли Анкрих (Lee Unkrich) — редактор «Истории игрушек». Все они были незаменимы при создании «Истории игрушек» и были готовы к великим делам в будущем. Гений Джона заключался не только в способности создавать отличные фильмы, но и в умении распознать и вырастить эти способности в других. Стив, Эд и я иногда отзывались о сценарной команде как о «Школе анимационных режиссеров Джона Лассетера».

Однако в то время воспитание новых режиссеров только начиналось. И имея в активе всего один фильм Pixar, мы не знали точно, сколько на него может уйти времени. Более того, каждый фильм требовал комплекса сотрудников с художественными, техническими и производственными навыками, и мы также не знали, сколько времени может уйти на их поиск, чтобы серьезно увеличить бизнес. В период изготовления «Истории игрушек» в Pixar было около 150 сотрудников — смешное количество с учетом всего сделанного. Это число нужно было серьезно увеличить.

— Как бы мне ни хотелось это увидеть, — сказал я, — все выступает против идеи одного фильма в год. Но при одном фильме в два года цифры такие, что работать почти невозможно. Если мы пропустим один фильм, это будет означать почти четырехлетнюю засуху. Мы потеряем слишком много возможностей.

Еще одним вариантом был выход фильма каждые восемнадцать месяцев. Мы все еще могли попадать в два больших окна релизов, один год — в летнее, следующий год — в зимнее, хотя финансовые показатели работали бы не так хорошо, как при выпуске фильмов каждый год. Нам нужны были бы большие хиты, и любое разочарование било бы больнее. Но мы могли попробовать заставить работать этот компромиссный вариант — фильм каждые восемнадцать месяцев.

Когда мы наметили, что необходимо для выполнения плана на фильм в полтора года, стало ясно, что нам придется увеличить Pixar, по крайней мере, в три или в четыре раза. Следующим пунктом стал вопрос, где найти для этого таланты. У работников Pixar был редкий уровень художественного, анимационного и технического таланта, его почти невозможно было повторить. И такое размножение можно было сравнить с построением из ничего двух или трех параллельных чемпионатов США по бейсболу. И нам понадобилась бы целая структура рекрутеров, способных находить и нанимать правильных людей.

Для руководства процессом приема на работу я нанял Рейчел Ханну. Рейчел с заразительным энтузиазмом умело организовала систему по поиску нужных нам талантов из лучших мировых анимационных, технических и художественных источников. Нам также нужно было обучать новых сотрудников, чтобы они как можно быстрее становились эффективными. У Эда сложился замысел, согласно которому он организовал Университет Pixar и нанял Рэнди Нельсона, чтобы его возглавить. Вместе они построили внутри Pixar настоящую школу для обучения новых и уже работающих сотрудников. Их видение Университета Pixar было шире, чем просто профессиональное развитие, и включало обучение полному спектру изобразительных искусств, что позволило бы развивать и сохранять творческую глубину и талант Pixar.

Мы также наняли Сару Макартур, руководителя из Disney, чтобы возглавить производственный персонал Pixar. У Сары была безупречная репутация в отрасли после того, как она сыграла ключевые роли в создании «Красавицы и чудовища» и «Короля Льва», в Walt Disney Feature Animation она работала старшим вице-президентом по производству. Она была огромной удачей для Pixar, чем-то, о чем до успеха «Истории игрушек» мы не могли бы и мечтать.

Однако, когда дело дошло до повышения креативного качества, встал другой вопрос, который будет иметь для будущего Pixar большее значение, чем какой-либо другой. Кто получит право одобрять творческий выбор Pixar? Приходя в Pixar, я не осознавал важности этих решений. Теперь они пугали меня больше всего прочего. Я был просто изумлен тем, сколько у фильма было возможностей провалиться с креативной точки зрения.

Каждый фильм начинался с «заявки» или «предложения». Это было простое представление того, о чем мог быть фильм. В случае с «Приключениями Флика» было что-то вроде «фильма о группе неудачников, которые спасают колонию муравьев от банды злой саранчи». Затем заявка представляет базовые пункты сюжета и его основных персонажей. Согласно этой заявке на развитие истории и продвижение проекта выделяются средства из производственных фондов.