PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению - Лоуренс Леви

В то же время мы со Стивом обратили свои взгляды на другой базовый элемент нашего плана — увеличение доли прибыли от фильмов. Все упиралось в условия нашего соглашения о прокате фильмов, в настоящее время — с Disney, но в дальнейшем потенциально с любой из крупных студий: Disney, Universal, Fox, Paramount, Warner Brothers или Columbia.

Эти студии уже два поколения контролировали кинопрокатный бизнес. Только они через свои обширные сети могли доставлять фильмы в кинотеатры по всему миру. Только на территории США большой фильм выходил в 2500–3000 кинотеатров. Чтобы получить подобный охват, Pixar вынужден будет прийти к соглашению с одной из крупных студий, и в этом соглашении будет прописана доля прибыли, причитающаяся Pixar. Он также должен содержать условия для нашего следующего базового элемента: брендинга. Если наши фильмы будут распространяться под брендом Pixar, любая прокатная студия должна будет это принять.

Выбор был следующий: или мы выходим из существующего контракта с Disney и затем входим в новый контракт с Disney или любой другой крупной студией, или мы передоговариваемся по условиям текущего контракта с Disney сейчас. Если мы дождемся окончания контракта с Disney, то по его завершении мы получаем максимальную свободу маневра, однако до этого момента могло пройти до восьми лет. Коротко говоря, все сводилось к оценке того, какой вариант для Pixar будет лучше: передоговориться с Disney сейчас, если это вообще можно было считать вариантом, или позже войти в новое соглашение с Disney или другой студией. Как и IPO, эта тема начала занимать много времени нашего общения со Стивом.

— Если мы собираемся сделать попытку возобновить переговоры в Disney, — предложил я однажды вечером в начале января 1996 года, — нам нужно начать серьезно думать об этом уже сейчас, пока успех «Истории игрушек» еще актуален.

— Или, может быть, нам стоит подождать, — сказал Стив, — пока мы не получим свободу разговаривать с другими студиями и не получим больше возможностей действовать и выбирать себе лучшего прокатного партнера.

Никто из нас не был уверен, когда подходить к Disney и стоит ли вообще это делать, чтобы попытаться изменить нашу договоренность. Мы понимали, что, если сделаем это сейчас, мы можем получить лучшие условия даже на наши следующие два фильма, но если мы подождем, мы сможем получить еще более хорошие условия позднее, когда будем свободны заключать любые сделки. Мы ходили вперед и назад, часто менялись сторонами во время дискуссий. Делать попытку сейчас имело смысл только в том случае, если мы могли быть уверенными, что сумеем согласовать сделку, достаточно сильную, чтобы оправдать отказ от наших возможностей в будущем. Но что мы могли знать наверняка?

Нет простого способа сделать оценку такого рода. В деловых отношениях, как, собственно, и в любых отношениях, есть два фактора, определяющих способность осуществить перемены: леверидж и переговоры.

Леверидж означает рыночную силу, возможность диктовать условия. Это мускулы, которые вы можете применить в свою пользу. Чем больше леверидж, тем лучше ваши шансы получить то, что вы хотите.

В покере леверидж мог бы стать эквивалентом действительно сильных карт в ваших руках. Переговоры, напротив, означают тактику, которую вы применяете, чтобы получить лучшие возможные для вас условия с учетом вашего левериджа, вашей рыночной силы. Это о том, как именно вы используете выпавшие вам карты.

Мужество, страх, упорство, авторитетность, креативность, спокойствие, готовность уйти прочь, вести себя иррационально — все это может сыграть в переговорах. Леверидж — это апробация рыночной силы, переговоры — то, как заставляешь свою рыночную силу работать на себя. Хороший переговорщик может извлечь из одной и той же рыночной силы больше, чем не очень хороший.

В первом соглашении Pixar с Disney Pixar плохо преуспел как с точки зрения левериджа, так и с точки зрения переговоров. У Pixar было не много рыночной силы, поскольку он только что закрыл свой бизнес по производству оборудования, боролся за то, чтобы остаться на плаву, и не сделал ни одного анимационного фильма. С точки зрения переговоров, мне кажется, Стива поймали в один из редких моментов слабости. Но это было более четырех лет назад. Стиву нравилось цитировать высказывание: «Если человек обманывает меня один раз — позор ему, если обманывает меня второй раз — позор мне». То, что случилось четыре года назад, не должно было повториться снова.

Нам нужно было понять, каков наш запас левериджа, чтобы теперь согласовать с Disney хорошую сделку. Если бы мы приблизились к Disney, не имея достаточных мускулов, чтобы защищаться, то нас вежливо, а может быть, и не очень вежливо, сразу отшили бы.

Однажды в пятницу, в конце января 1996 года, когда Стив был в Pixar, мы отправились в маленький, без окон конференц-зал около моего офиса, чтобы обсудить, в какой позиции относительно Disney находился Pixar. Как мы это делали обычно, мы написали основные пункты нашего обсуждения на доске — доска в деревянной раме стояла в середине комнаты. Мы уже обсуждали все эти пункты раньше, но не могли увидеть и оценить их все сразу. Стив взял фломастер и расчертил доску на две колонки: Disney и Pixar. В колонке Disney мы собирались написать пункты, дающие леверидж Disney. В колонке Pixar — пункты в нашу пользу.

Пункт в пользу Disney:

— Мы знаем, что нет такой силы, что вынудила бы Disney возобновлять переговоры с нами, — сказал Стив. — У них есть контракт на три картины, и они могут настаивать на его исполнении просто потому, что им так хочется.

— Они связали нас еще на два фильма, — добавил я. — Они получают большую часть прибыли, и мы не можем говорить ни с какой другой студией, пока не закончим с ними. Для них это отличная сделка. Зачем им что-то менять?

Стив добавил в колонку Disney следующий пункт:

Эффект «Истории игрушек» заставил Disney проверять свой собственный потенциал в компьютерной анимации. Они запросто могли решить, что могут найти и нанять лучшие таланты и выстроить собственные производственные средства.

— Если Disney сделает соответствующие инвестиции в компьютерную анимацию, — сказал Стив, — они могут оказаться не заинтересованными в продлении соглашения с нами.

— У Disney достаточно ресурсов для этого, — добавил я. — Плюс — на их стороне время. Их сделка с нами может обеспечить им несколько лет на то, чтобы создавать собственные мощности в компьютерной анимации. В целом мы даем нужную им фору.

Потенциально это была идеальная стратегия для Disney. Они могли связать Pixar ровно до тех пор, пока мы перестанем быть им нужными, попутно собирая большую часть прибыли. Потом у них уже будет собственная компьютерная анимация, которую можно будет пустить в дело, выбросив Pixar за борт.

— Еще один пункт в колонку Disney, — добавил я, — то, что они, несомненно, будут считать, что предлагают Pixar больше, чем может предложить любая другая студия, — с учетом их опыта в анимационном кино.