Простыми словами. Интервью - Ирина Коростышевская

Но мы же не можем смоделировать ситуацию, что они потушат все фонари?

Нет. Но мы развивающаяся компания и вложили много средств в строительство заводов, а для стабильной работы заводов страна должна развиваться.

История этого предприятия началась в 1998 году с, казалось бы, простой на тот момент идеи — продавать небольшие партии изоляторов, которые изготавливались на знаменитом Южноуральском арматурно-изоляторном заводе. Это было время отчаянных идей, когда люди в обычной дружеской беседе могли придумать бизнес на листе бумаги, который лежал перед ними на столе, и начать с этого чистого листа. Уже спустя несколько месяцев работы была создана самостоятельная структура — «Южноуральская изоляторная компания», которая через некоторое время выросла в холдинг «Форэнерго».

Когда вы были школьником, любимым предметом была математика?

Не угадали. Моим любимым предметом была история. Причем история России, времена Ивана Третьего, внуком которого был Иван Грозный. Я считаю, что Иван Васильевич — это тот царь, который строил Русь. При нем был возведен Кремль и достигнуто окончательное освобождение страны из-под власти ордынских ханов. Хороший царь был. Новатор, правильно организовывал внешнюю политику, правильно делал все внутри. История показывает, что хороший царь создает мощное государство, которое славится на долгие годы. Но если потом к власти приходит дурак, всё происходит в обратку.

Сейчас какой?

Очень неплохой. Оценим позже. Ельцин был ужасным.

В Екатеринбурге построили потрясающий музей Ельцина. Почти реальное возвращение в прошлое: кассеты, журналы, даже на экране телевизора «Лебединое озеро» 19 августа 1991 года. Вы были?

Не был и не хочу. То, что он сделал, это уничтожение российской государственности. Сколько натворили бед — просто ужас. Все бесплатно раздали и все уничтожили. Мы сегодня делаем изоляторы и к ним одну маленькую штучку — шапку — ни один завод в России сделать не может. Ее делают в Китае. Разве это нормально?

А ваше государство настроено на завоевание или на укрепление?

На завоевание. Перед нами вся территория России, абсолютно все страны СНГ, с прошлого года мы на постоянной основе начали продавать продукцию предприятий в шесть стран дальнего зарубежья — в Европу, Иран, Сербию, Финляндию, Алжир. И это для нас не предел. Обеспечивая на сегодняшний день 5% мировой потребности в изоляторах и арматуре для энергосетей (что само по себе уже звучит внушительно), мы настроены на уверенное увеличение этого процента.

Вы можете про себя сказать, что вы человек системы?

Да.

Да? А я предполагала, что вы ответите «нет».

Почему? Я все-таки системный человек.

Или командный?

А в чем такое принципиальное отличие системы от команды? Для меня это одно и то же. Завод — это система и команда. Любой бизнес — это система и команда.

Вы новатор?

Да. Это черта моего характера. Знаете, если все спокойно и хорошо в фирме, для меня это проблема, я считаю, что спокойно может быть только в болоте. Даже если предприятие на каждом этапе работает и выполняет план, но я вижу, что сотрудники недозагружены, я обязательно изменю систему, дам новые поручения, сделаю новые программы. То, что многие компании принимают за стабильность, для нас — сигнал, что нужно что-то придумывать и ставить новые задачи.

На вашем заводе есть Доска почета?

Почему вы об этом спросили?

Потому что это хорошая советская традиция. Разве не так?

Согласен. Каждый год мы отмечаем лучших сотрудников почетными грамотами и награждаем медалями. Люди, которые ежеквартально выполняют план, висят на Доске почета.

Как вы подбираете команду, чтобы она вписалась в вашу систему?

Девяносто процентов — по интуиции. Потом меняю, если не подходят.

Сколько времени вам требуется на «потом»?

Месяц, максимум два. Очень быстро. Каждый новый сотрудник предупрежден, что он на испытательном сроке и за это время он должен вписаться в нашу структуру.

Как он должен себя повести, чтобы не остаться?

Не исполнить поручения.

Мы говорим, например, про главного инженера, а не про секретаря?

Не важно. У главного инженера тоже есть поручения, и он должен тянуть эту тему, которую ему поручили. Все наши сотрудники замотивированы на результат. Если кто-то по каким-то критериям не справляется, мы, к сожалению, расстаемся. Я полностью согласен с главным принципом, что кадры решают все, но кадры — это в первую очередь ресурс для достижения целей предприятия. Если относиться к этому по-другому, ничего хорошего не получится. Если человек не соответствует занимаемой должности и правилам компании, его надо менять.

Без жалости?

Будешь жалеть — это из твоего кармана деньги. Больше ничего. Мой опыт показывает, что человек сам выведет себя из команды, если не будет зарабатывать. За первые два года я поменял триста пятьдесят сотрудников, сто уволил. Вот такая ротация.

Когда вы возглавили завод?

В 2009-м.

В самый разгар кризиса?

Да.

Как вы на это согласились?

С большим трудом внутри себя. Предыдущий директор пытался построить работу предприятия, но у него это не получилось, он не смог запустить производство. Акционеры потратили большие деньги на строительство завода, и им хотелось видеть результат. Мне пришлось жить на заводе. Печь уже горела, каждый месяц приходили новые счета на газ, а выпуска продукции не было. Не было сертификатов, не было аттестации в Россетях, продавать было нечего, и при этом были колоссальные затраты по платежам. Очень тяжело было.

Откуда в вашей голове понимание, каким должен быть завод?

С самого начала мы понимали одну очень важную вещь: все идет от клиента. Мы совершенно точно знали, кому нужна подобная продукция, как ее продавать и в каком направлении развиваться. Сложность заключалась в том, что за последние пятьдесят лет аналогичных заводов в нашей стране не строилось, поэтому отсутствовали кадры, способные создать такой проект и воплотить его в жизнь. Приходилось буквально изобретать колесо: новое оборудование для завода проходило обязательную обкатку, работники проходили обучение и только после аттестации допускались в цеха.

Сколько месяцев вам было очень тяжело?

Год. Год мы тяжело входили в рынок. И как ни удивительно, нас спас Азербайджан. Мы подписали очень крупный контракт и на протяжении восьми месяцев всю продукцию отгружали туда. В Азербайджане живет мой друг, он руководил тогда структурой, которая занималась комплектацией сетей для Азербайджана, и именно эти большие закупки нас спасли.