Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - Бен Хоровиц

Это не означает, что все ненадежные люди страдают биполярными расстройствами, но обычно необязательность и легкомыслие имеют под собой какие-то серьезные причины. Эти причины могут варьировать от склонности к саморазрушению и проблем с наркотиками до работы по совместительству для других работодателей. Компания – это всегда результат командных усилий, поэтому не имеет значения, насколько высок потенциал отдельного сотрудника, если его невозможно реализовать из-за крайней ненадежности человека.

Этот тип умных, но все разрушающих сотрудников может встретиться где угодно в компании, но больше всего вреда он приносит на руководящих должностях. Большинство менеджеров время от времени вполне можно назвать самодовольными идиотами, тупицами и еще десятком более или менее литературных слов. Крайняя невежливость может быть следствием стремления добиться абсолютной ясности или подчеркнуть важный урок. Но это не тот случай, о котором я хочу рассказать.

Если агрессивное поведение демонстрируется постоянно, то оно превращается в разрушительное. По мере роста компании ее главной проблемой неизбежно становится коммуникация. Когда огромное количество людей пытаются согласовать действия по достижению общей цели, это никогда не бывает легкой задачей. Но если топ-менеджер ведет себя как сорвавшийся с цепи медведь, это может оказаться невозможным. Некоторые люди предпочитают столь агрессивный стиль общения, что собеседники начинают просто избегать их. Если каждый раз, когда кто-нибудь поднимает вопрос об организации маркетинга, вице-президент по маркетингу срывается с места и затыкает рот говорящему, угадайте, какая тема вскоре перестанет упоминаться в его присутствии? Иногда такое поведение настолько подавляет сотрудников, что при грубияне вообще не обсуждаются никакие вопросы. В результате коммуникации между топ-менеджерами разрушаются, и вся компания медленно деградирует. Заметьте, что такие разрушительные последствия наступают лишь в том случае, если грубиян на должности топ-менеджера действительно блестящий специалист. Если это не так, то на него просто перестанут обращать внимание. Мы боимся укуса, только если нападает большая собака. Если одна из ваших «больших собак» разрушает коммуникацию в компании, вам придется от нее избавиться.

Великого футбольного тренера Джона Мэддена как-то спросили, стал бы он терпеть в команде такого игрока, как Террелл Оуэнс. Оуэнс был одновременно одним из самых талантливых игроков и одним из самых невозможных грубиянов. Мэдден ответил: «Если вы будете задерживать автобус из-за каждого опаздывающего игрока, то в конечном итоге вам будет уже некуда торопиться – вы пропустите игру. Вы просто не можете себе этого позволить. Автобус должен отправиться вовремя. Но иногда появляется настолько классный игрок, что вы задерживаете ради него автобус – но только ради него одного».

Фил Джексон – это тренер, выигравший большинство чемпионатов НБА[28]. Однажды его спросили об известном своей крайней ненадежностью суперзвездном игроке Дэннисе Родмане: «Если Родману позволено пропускать тренировки, то значит ли это, что другие звезды, вроде Майкла Джордана или Скотти Пиппена, тоже могут на них не ходить?» Джексон ответил: «Нет, конечно. В моей команде есть место только для одного Дэнниса Родмана. По сути дела, и в обществе терпимо очень небольшое количество Дэннисов Родманов, иначе мы очень скоро скатимся к анархии».

Вы можете столкнуться со случаем, когда в компании появляется сотрудник, подпадающий под один из описанных выше типов и тем не менее приносящий компании очень большую пользу. Вполне вероятно, вы решите, что сумеете личными усилиями смягчить негативные последствия отрицательных черт его характера и тем самым нейтрализовать отрицательное влияние на корпоративную культуру. Что ж, попробуйте, только помните: задерживать автобус можно только для одного такого сотрудника.

Ваш стартап успешно развивается, и по мере расширения масштабов бизнеса вы слышите от кого-нибудь из членов совета директоров очень опасные слова: «Вам надо нанять нескольких опытных топ-менеджеров. Кого-то из тех, кто действительно “был там-то, делал то-то”. Они помогут вам вывести компанию на следующий уровень». Это правда? Уже пришло время сделать это? Если да, то с чего начать? И если я таких найду, то как с ними потом поступить? И как я узнаю, что они действительно делают нужную работу?

Первый вопрос, который вам захочется задать, звучит так: «Зачем мне вообще нужны опытные топ-менеджеры? Может быть, они просто разрушат нашу корпоративную культуру своими модными костюмами, интригами и регулярным желанием пораньше уйти домой к семьям?» В некоторой степени на этот вопрос можно дать положительный ответ, по каковой причине и стоит отнестись к нему очень серьезно. Тем не менее привлечение людей с нужным опытом и в нужное время вполне может стать той соломинкой, которая удержит компанию от банкротства и поможет добиться славы.

Вернемся к первой части этого вопроса. Почему стоит нанимать опытных старших менеджеров? Короткий ответ: «Время». Как высокотехнологичный стартап, со дня возникновения и до последнего дыхания вы будете в постоянной гонке со временем. Ни один подобный стартап не может похвастаться долгой и спокойной жизнью. Даже самые блестящие идеи с течением времени устаревают. Какие результаты показал бы Facebook, реши Цукерберг основать его на прошлой неделе? Netscape мы вывели на IPO через 15 месяцев после дня основания. Если бы мы учредили эту компанию позже на полгода, то уступили бы место на рынке 37 другим компаниям, которые занимались разработкой браузеров. Даже если никто не обошел вас на повороте, все равно не имеет значения, насколько хороша ваша идея. Большинство сотрудников потеряют веру в возможность ее реализации, если этого не удалось добиться за пять-шесть лет. Нанять того, кто уже прошел то, что вы с таким трудом пытаетесь сделать сейчас, означает резко ускорить ваше движение к успеху.

Но СЕО должен помнить, что наем опытных менеджеров в стартап напоминает прием атлетом допинговых средств. Если все пойдет хорошо, то вы достигнете невиданных высот. Если же дела пойдут плохо, ваша компания начнет деградировать изнутри.

Если вы рассматриваете возможность найма старшего топ-менеджера и хотите направить деятельность компании в правильное русло, не соблазняйтесь общими рассуждениями вроде «руководство опытного специалиста» или «стать настоящей компанией». Нечеткое определение цели приведет к отрицательному результату. Правильная причина найма опытного топ-менеджера звучит так: привлечь знания и опыт в определенной области.

Например, как технический специалист и основатель компании, вы, скорее всего, не обладаете обширными знаниями о том, как создать глобальную сеть сбыта и запоминающийся бренд, сформулировать и организовать заключение сделки, меняющей правила игры и обеспечивающей развитие бизнеса. Приглашение на работу топ-менеджера мирового уровня резко повысит шансы вашей компании на успех в этих областях.