Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - Бен Хоровиц

Прежде чем подобрать подходящую для вашей компании форму шоковой терапии, удостоверьтесь, что особенности вашего бизнеса соответствуют его ценностям. Например, Джек Дорси никогда бы не стал делать столы из дверей в Square, потому что приоритет его компании – изящный дизайн, а не бережливость. Если вы зайдете в центральный офис Square, то сразу почувствуете, как серьезно они подходят к разработке дизайна.

Сегодня стартапы делают все, что только возможно, чтобы как-то выделиться среди себе подобных. Среди них попадаются выдающиеся, оригинальные или причудливые компании, но большинство не занимается проблемами корпоративной культуры. Да, занятия йогой для сотрудников сделают вашу компанию приятным местом для тех, кто увлекается йогой. Это может стать замечательным средством формирования командного духа, опять же, если сотрудники увлекаются йогой. Тем не менее вряд ли этим исчерпывается корпоративная культура. Такие вещи не помогают выделить базовые ценности, двигающие бизнес вперед, и не обеспечивают их постоянного повторения и утверждения. Они никак не связаны с миссией и задачами вашего бизнеса. Йога – это не более чем способ выделиться.

Если кто-то держит питбуля у себя под рабочим столом, то это шок для окружающих. Выводы, какие бы они ни были, что компания предпочитает привлекать на работу любителей животных или сотрудники имеют право жить, как они хотят, представляют собой некоторую социальную ценность, но это никак не связано с особенностями и задачами вашего бизнеса. Любая вменяемая компания ценит своих сотрудников. Особенности вроде йоги или питбуля хороши, но они не заменяют культуру.

Я могу описать работу СЕО как знание того, что нужно делать, и умение заставить людей делать то, что вы хотите. Разработка адекватной корпоративной культуры поможет компании двигаться в заданном направлении достаточно долгое время.

Если вы хотите создать влиятельную компанию, то на определенном этапе вам придется наращивать масштабы бизнеса. Люди в стартапах очень любят рассказывать легенды о том, как несколько человек когда-то создали Google или первую версию Facebook, но сегодня в Google работает 20 тысяч, а в Facebook около полутора тысяч человек. Поэтому, если вы собираетесь создать более или менее значимую компанию, придется овладеть темным искусством наращивания масштабов организации, состоящей из людей.

Зачастую члены совета директоров дают предпринимателям два основных совета по этому поводу:

1) найдите консультанта;

2) найдите кого-нибудь из топ-менеджеров, «кто был там-то и делал то-то», то есть знает, каким образом следует решать задачу наращивания масштабов бизнеса.

До некоторой степени это хорошие советы, но они имеют существенные ограничения. Во-первых, если у вас нет опыта в управлении компанией на этапе быстрого роста, то вам будет очень трудно оценить наличие навыков и знаний для такой работы у приглашенного менеджера. Представьте, что вы пытаетесь нанять на работу программиста экстра-класса, хотя сами никогда в жизни не писали программ. Во-вторых, многие члены совета директоров, так же как и вы, ничего не знают об управлении компанией на этапе быстрого роста. Естественно, они будут ориентироваться на наличие у кандидата соответствующего опыта, но не навыков. Если вам когда-либо приходилось работать в большой организации, то вы, наверное, знаете, что всегда есть множество людей с опытом управления подобными организациями, но при этом не добившихся в этом деле никаких успехов.

Эти советы по-прежнему неплохи, но следует помнить, что идеальный способ найти лучшего консультанта и лучших топ-менеджеров состоит в том, чтобы самому изучить хотя бы основы менеджмента растущего бизнеса. В литературе вы найдете множество всевозможных рекомендаций по тем или иным аспектам развития бизнеса и сможете использовать какие-то из них в зависимости от конкретной ситуации.

Когда организация увеличивается, то, что раньше казалось простым, становится сложным. В частности, к аспектам деятельности компании, не вызывавшим проблем на этапе стартапа, но создающим массу препятствий на этапе роста, относятся:

• коммуникация;

• общеизвестные факты;

• принятие решений.

Чтобы яснее представить проблему, начнем с гипотетической ситуации. Представьте компанию с одним сотрудником. Он пишет и тестирует все коды, занимается маркетингом и сбытом, а также руководит сам собой. Он знает все, что происходит в компании, принимает все решения, не нуждается во взаимодействии с кем бы то ни было и находится в полной гармонии с самим собой. По мере того как компания растет, на каждом из этих этапов возникают все более серьезные проблемы.

С другой стороны, если компания не будет расти, то не сможет реализовать заложенные в ней преимущества, поэтому выбор следующий: или расти, или по возможности медленно деградировать.

Можно найти очень близкую аналогию в американском футболе. Задача любого нападающего лайнмена[30]состоит в том, чтобы защитить квотербека[31]от стремительной атаки со стороны лайнбекера[32]. Если нападающий лайнмен пытается сделать это, сохраняя за собой позицию, то лайнбекер легко обойдет его с фланга и сокрушит квотербека. В результате нападающих лайнменов учат проигрывать медленно или отступать со своей позиции шаг за шагом, позволяя нападающим продвигаться вперед, но тоже лишь по одному шагу за раз.

Расширяя масштабы деятельности компании, вам тоже придется наступать шаг за шагом. Специализация, организационная структура, бизнес-процессы – все это сложные вещи, и их внедрение заставит вас чувствовать, что вы шаг за шагом удаляетесь от знакомых понятий и качественных коммуникаций. Это очень напоминает тактическое отступление нападающего лайнмена. Вы уступаете территорию, но зато предотвращаете погружение вашей компании в хаос.

К моменту, когда привлечение дополнительных сотрудников становится более трудоемким, чем та часть работы, которую можно будет передать новичкам, вам кажется, что нападающий лайнмен уже обошел вас и пора постепенно отступать назад.