The Future of Competitive Strategy: Unleashing the Power of Data and Digital Ecosystems - Mohan Subramaniam;

Возможность заплатить только после получения выгоды может стать мощным стимулом для традиционных клиентов попробовать незнакомые цифровые услуги. Это один из способов выйти из ситуации "ловушки 22". Производителям необходимо, чтобы традиционные клиенты стали цифровыми клиентами, чтобы компания доказала преимущества своих цифровых услуг, в то время как традиционные клиенты должны увидеть эти преимущества, прежде чем превратиться в цифровых клиентов. Продажи, основанные на результатах, в таких условиях могут оказаться беспроигрышным вариантом. Если цифровые услуги не оправдывают ожиданий, клиентам не нужно платить; если цифровые услуги оказываются в соответствии с обещаниями, производители делятся выгодами со своими клиентами. Производитель делает ставку на то, что если он успешно переведет традиционных клиентов в разряд цифровых, то данные, полученные в результате взаимодействия продукта и пользователя, дадут обещанные результаты. Однако такой подход может больше подходить для сделок между предприятиями, где заключение контрактов, основанных на результатах, может быть проще, чем в сделках между предприятиями и потребителями. В случае сделок "бизнес-потребитель" унаследованные компании должны найти креативные способы субсидирования своих новых цифровых ценностных предложений, чтобы повысить их эффективность.

В дальнейшем при обслуживании цифровых клиентов традиционным компаниям придется балансировать между конкурирующими приоритетами: с одной стороны, возмещением постоянных затрат, а с другой - стимулированием внедрения сенсорных продуктов для получения сетевых эффектов. Им придется искать творческие пути взаимодействия со своими цифровыми клиентами, которые не только помогут создать сетевой эффект, но и принесут доход. Таким образом, традиционные компании должны серьезно задуматься о новых стратегических последствиях приобретения цифровых клиентов.

Реферат: Размышления о цифровых клиентах

Цифровые клиенты являются одним из наиболее значительных источников интерактивных данных. Данные, полученные от таких клиентов, позволяют традиционным компаниям расширить сферу своей деятельности, перейдя от продажи стандартных продуктов к новым цифровым услугам, основанным на данных. Приобретение цифровых клиентов начинается с оснащения стандартных продуктов датчиками. Однако эта задача не такая, как, скажем, оснащение датчиками станков на заводе. Станки не возражают против установки на них датчиков. Не возражают они и против предоставления данных с датчиков. Клиентам могут потребоваться значительные стимулы для того, чтобы они приняли продукты, оснащенные датчиками, и позволили собирать и использовать свои данные. Миграция унаследованной клиентской базы компании в цифровую имеет как стратегические преимущества, так и проблемы, о которых говорится в этой главе.

Несмотря на то, что цифровые клиенты являются важнейшим ресурсом для реализации цифровой стратегии компании, фирмы, работающие со старыми клиентами, должны проявлять осторожность, стимулируя их к предоставлению интерактивных данных. Они должны обеспечить этичность сбора и использования данных. Обмен интерактивными данными с внешними организациями должен осуществляться таким образом, чтобы не нарушать неприкосновенность частной жизни отдельных клиентов. Это новые серьезные задачи, которые более подробно рассматриваются в главе.

При работе с традиционными клиентами компания дифференцирует себя за счет инновационных функций в своих стандартных продуктах. При работе с цифровыми клиентами компания должна дифференцировать себя за счет инновационных возможностей своих услуг, основанных на данных. Сетевые эффекты часто определяют мощность таких услуг, основанных на данных. Важно отметить, что не все цифровые услуги связаны с сетевыми эффектами. Например, многие базовые функции "умных" ингаляторов, такие как отправка пользователям напоминаний о необходимости принять профилактическую дозу или отслеживание местонахождения спасательных ингаляторов, не улучшаются с ростом числа пользователей. Однако, не обладая преимуществами сетевых эффектов, такие функции также могут быть легко имитированы конкурентами. Более продвинутые функции "умных" ингаляторов улучшаются при более широком внедрении и, следовательно, связаны с сетевыми эффектами. Эти функции сложнее воспроизвести конкурентам с меньшим цифровым клиентским следом. Более мелкие конкуренты не располагают сопоставимыми объемами данных. Сетевые эффекты в таких случаях представляют собой критический источник конкурентных преимуществ.

Являясь одним из наиболее значимых источников интерактивных данных, цифровые клиенты представляют собой важнейший элемент инфраструктуры экосистемы производства и потребления компании. В главах 8 и 10 подробно рассматривается роль цифровых клиентов в формировании новых цифровых возможностей для реализации конкурентных стратегий. Таким образом, цифровые клиенты являются одним из ключевых участников процесса перехода от данных к цифровой стратегии для унаследованной фирмы. Глава 7 посвящена другому типу ключевых участников - цифровым конкурентам.

Глава 7.

Цифровые конкуренты

Многие из нас знают компанию Alibaba по ее платформам цифровой электронной коммерции. Фактически Alibaba является третьей в мире компанией по объему выручки, уступая Amazon и Walmart. А с 2017 года прибыль Alibaba в Интернете превысила прибыль Amazon и Walmart. Аналогичным образом, многие из нас знают Tencent как одну из крупнейших в мире компаний в сфере социальных сетей, доминирующую в Китае в области обмена мгновенными сообщениями. Среди услуг компании - онлайновые социальные игры, музыка, фильмы и покупки. Ее сайты входят в пятерку самых посещаемых в мире. Многофункциональное приложение WeChat для обмена сообщениями, социальных сетей и мобильных платежей насчитывает более 1,2 млрд. ежемесячных активных пользователей. Его называют "суперприложением" из-за большого набора функций. Alibaba и Tencent, титаны цифровых технологий из Китая, сегодня входят в число крупнейших технологических компаний мира.

Для сравнения рассмотрим три другие, но также известные китайские компании - Промышленно-коммерческий банк Китая (ICBC), Сельскохозяйственный банк Китая (ABC) и Банк Китая (BoC). ICBC, ABC и BoC являются китайскими государственными коммерческими банками, капитал которых обеспечивает Министерство финансов КНР. По состоянию на 2019 год ICBC занимал первое место в мире по размеру активов. BoC занимал четвертое место. В 2020 году ABC занял пятое место в ежегодном списке крупнейших публичных компаний мира Global 2000, составляемом Forbes.

До недавнего времени эти традиционные китайские банки по своему бизнесу и клиентам отличались от Alibaba и Tencent. Теперь это не так. В последние несколько лет эти традиционные банки вступили в прямую конкурентную борьбу с Alibaba и Tencent на рынке потребительских кредитов и депозитов для малых и средних предприятий (МСП). Их конкурентная борьба отражает форму конкуренции, с которой сталкиваются традиционные компании по всему миру, когда они противостоят новому классу цифровых конкурентов.

В Китае титаны цифровых технологий Alibaba и Tencent не могли игнорировать существующие банки. Они первыми вышли на рынок "сторонних платежей", что позволило продавцам и потребителям обходить банки, требующие наличные деньги при совершении сделок на их платформах. Такие платежные услуги были необходимы, поскольку в Китае кредитные карты используются слабо, что затрудняет проведение операций в электронной коммерции. Установив свое господство в платежном пространстве, Alibaba и Tencent обратили внимание на банковские услуги. Alibaba (с MYBank) и Tencent (с WeBank) вышли на рынок банковских услуг в 2015 году. К 2018 году MYBank выдал через свою онлайн-платформу более 1,19 трлн юаней (около