The Future of Competitive Strategy: Unleashing the Power of Data and Digital Ecosystems - Mohan Subramaniam;

177 млрд долл.) кредитов почти 10 млн малых и средних предприятий. Это составляло почти 67% от объема кредитов, выданных ICBC, ведущим кредитором МСП в Китае. Примерно за тот же период WeBank компании Tencent выдал кредитов на 163 млрд юаней (около 24 млрд долл.). Также следует отметить вхождение китайских цифровых титанов в депозитный бизнес традиционных банков. К 2017 году Alibaba привлекла на депозиты примерно 1,7 трлн юаней (263 млрд долл.). Это составило около 12% депозитов Банка Китая за тот же год.

Каким образом компании Alibaba и Tencent всего за несколько лет добились столь впечатляющего успеха на рынке, где доминируют традиционные банковские компании? Короткий ответ - с помощью данных. Alibaba и Tencent представляют собой новую породу цифровых конкурентов, противостоящих традиционным компаниям в современной экономике. Они являются цифровыми конкурентами, поскольку конкурируют в первую очередь с данными, а не с аналогичными продуктами. Их конкурентное воздействие на унаследованные компании обусловлено тем, что они могут сделать с помощью данных, а не тем, что они могут сделать с помощью аналогичных продуктов. Мы вернемся к истории Alibaba и Tencent после того, как подготовим почву для лучшего понимания того, как меняется конкурентный ландшафт в связи с появлением новых цифровых конкурентов.

Не все традиционные компании могут столкнуться с конкурентной атакой цифровых титанов, подобной той, с которой столкнулись существующие банки в Китае. Однако все унаследованные фирмы должны быть готовы к встрече с цифровыми конкурентами разного типа. Некоторые цифровые конкуренты могут быть знакомы с конкурентами по продукту, а другие - нет. Некоторые из них могут быть даже стартапами. Они возникают в более обширных цифровых экосистемах. Их конкурентная динамика выходит за пределы сложившихся отраслевых границ. Старые правила отраслевой конкуренции могут оказаться неприменимыми к ним. Чтобы эффективно конкурировать, традиционные компании должны понимать отличительные конкурентные преимущества своих цифровых конкурентов и их необычные методы работы.

В этой главе рассматривается концепция цифровых конкурентов и подчеркивается, чем и почему они отличаются от традиционных конкурентов. В главе также разработана схема противодействия цифровым конкурентным угрозам для традиционных компаний.

Конкурентная динамика в цифровых экосистемах

Цифровые экосистемы расширяют сферу создания стоимости унаследованной фирмы от ее преобладающих продуктов до новых услуг, основанных на данных. В новом расширенном ценностном пространстве унаследованная компания также привлечет новых цифровых конкурентов. Для победы над такими конкурентами требуется не только превосходство в позиционировании продукта или рынка. Она требует превосходства в использовании данных. И конкурентная борьба идет не только за характеристики продукта, но и за услуги, основанные на данных. Таким образом, динамика конкурентной борьбы в цифровых экосистемах отличается от динамики, характерной для традиционных компаний в их отраслях.

Чтобы оценить эти различия, мы начнем наше обсуждение с трех моделей конкуренции в цифровых экосистемах. Эти модели также имеют параллели с отраслевой конкуренцией. Представленные здесь три модели помогают классифицировать общие сценарии конкуренции, с которыми могут столкнуться унаследованные компании в новом цифровом мире. Признание этих моделей конкуренции также помогает определить различные подходы, с помощью которых унаследованные компании могут противостоять своим цифровым конкурентам. Кроме того, подчеркиваются параллели между этими новыми цифровыми конкурентными сценариями и более старыми и знакомыми промышленными конкурентными сценариями. Осознание этих параллелей может помочь унаследованным фирмам лучше адаптировать свои преобладающие подходы к борьбе с конкурентами к новым стратегиям, необходимым для конкуренции в цифровом мире.

Схема 1: Конкурентное равновесие через экосистемный паритет

P&G, Philips и Colgate - давние конкуренты в области электрических зубных щеток. Сегодня P&G с Oral-B, Philips с Sonicare и Colgate с Hum предлагают конкурирующие бренды "умных" зубных щеток. Эти традиционные конкуренты превратились в цифровых конкурентов. Они конкурируют не только со своими продуктами, но и с данными, которые генерируют их продукты.

На сегодняшний день каждая из них предлагает схожие функции, основанные на данных. Датчики на зубных щетках Oral-B оценивают силу давления во время чистки зубов и следят за продолжительностью чистки того или иного участка. Алгоритмы сравнивают фактическую чистку зубов с желаемыми результатами и предоставляют пользователю обратную связь через приложение для смартфона. Sonicare от Philips и Hum от Colgate аналогичным образом информируют пользователей о том, какие участки требуют большего внимания и не пропускают ли они какие-либо участки последовательно с помощью датчиков, встроенных в эти продукты, алгоритмов и приложений для смартфонов. В традиционном бизнесе эти компании конкурируют за счет симметричных сильных сторон в цепочке создания стоимости: разработка продукции, брендинг и дистрибьюторские сети. В цифровом бизнесе компании Oral-B, Sonicare и Hum имеют симметричные преимущества в области цифровых технологий: каждая из них использует свои данные и алгоритмы для предоставления во многом сопоставимых функций, основанных на данных.

В настоящее время "умные" зубные щетки и функции "умных" зубных щеток находятся на начальном этапе развития. Вероятно, динамика их конкуренции приведет к некоему конкурентному равновесию между этими брендами. Для этого каждый из них должен сохранить симметричные преимущества в использовании данных. Каждый из них должен сравняться с другими по количеству новых интеллектуальных функций. Каждый из них должен предлагать схожий цифровой опыт. Другими словами, для сохранения конкурентоспособности им необходим экосистемный паритет. Экосистемный паритет - это когда цифровые конкуренты сохраняют симметричные преимущества в своих экосистемах производства и потребления.

Сегодня каждый из этих цифровых конкурентов демонстрирует симметрию в своих производственных экосистемах, предлагая схожие функции интеллектуальных продуктов. Скорее всего, так и будет продолжаться. Если один из этих брендов усовершенствует свои алгоритмы, то остальные ответят ему взаимностью. Любая новая интеллектуальная функция, представленная одним брендом, скорее всего, будет поддержана другими. Например, функция прогнозирования кариеса, представленная одним брендом, скорее всего, будет повторена другими. Для этого они будут развивать эквивалентные сильные стороны своих датчиков и алгоритмов. Для поддержания конкурентного равновесия такая симметрия в производственных экосистемах должна распространяться и на экосистемы потребления. Если Oral-B расширит свою бизнес-модель до привязанной цифровой платформы, генерирующей обмен данными между пользователями и стоматологами, то Hum и Sonicare должны последовать за ней. Им также придется создать сильную платформу с эквивалентным количеством участвующих стоматологов. Если они этого не сделают, то атрибуты цифровых платформ "победитель за всех" могут вывести Oral-B на неоспоримую конкурентную позицию. Таким образом, паритет экосистем позволяет цифровым конкурентам сохранять равноценные возможности использования данных и равноценные конкурентные позиции.

Параллели с отраслевой конкуренцией: Паритет цепочки создания стоимости

Параллельную картину отраслевой конкуренции можно наблюдать на примере компаний Coca-Cola и PepsiCo в индустрии безалкогольных напитков. Coca-Cola и PepsiCo сохраняют конкурентное равновесие благодаря эквивалентным достоинствам продукции, достигаемым за счет паритета цепочки создания стоимости. Каждая компания владеет уникальной