Прозревая будущее. Краткая история предсказаний - Мартин ван Кревельд

образом, стихийно сформировавшаяся фокус-группа не отражала настроений населения в целом. В-четвертых, результаты необходимо интерпретировать. Особенно если, как это часто бывает, респондентам не задаются простые вопросы «да/нет», а предлагается выбрать из нескольких вариантов. Другая проблема заключается в том, что люди далеко не всегда делают то, что говорят. Вот почему этот метод, как и большинство других, тем точнее, чем ближе будущее, которое пытаются предсказать.

По этим и другим причинам некоторые исследователи считают, что в скором будущем опросы в той форме, в какой мы их знаем, исчезнут[414]. В конце концов, мир, в котором мы живем, наводнен информацией, передаваемой от компьютера к компьютеру. Большая часть этой информации передается даже не на один, а сразу на множество компьютеров. Вот почему все больше социологов вместо того, чтобы напрямую связываться с людьми, задавать им вопросы и анализировать ответы, начали использовать значительно более быстрый и дешевый метод – блуждание по сети и поиск необходимой информации в Интернете. Таким образом они получают прямой доступ к тому, что думают члены целевых групп, – иногда с их разрешения, иногда без, как, например, в случае с Facebook и Cambridge Analytica (которые, несмотря на название, базировались в Лондоне) в 2018 году[415], [416]. Такая процедура подразумевает нарушение конфиденциальности, поэтому во многих странах незаконна. Но с точки зрения социолога преимущество этого метода в том, что он устраняет любое потенциальное статистическое различие между теми, кто отвечает на заданные им вопросы, и теми, кто не отвечает. Может даже наступить день, когда искусственный интеллект позволит заменить традиционные вопросы типа «да/нет» более сложными и открытыми. Во всяком случае, на это надеются участники игры.

Менее известный и малораспространенный из‐за меньшего охвата и резонанса метод проведения опросов – так называемый «метод Дельфи». В каком-то смысле это просто новая форма давно известного процесса, в ходе которого начальство интересовалось у подчиненных их мнением по поводу той или иной проблемы. «Метод Дельфи» был изобретен корпорацией Project RAND (калифорнийский аналитический центр, первоначально поддерживаемый ВВС США) еще в середине 1950‐х годов. Первоначальная цель метода заключалась в оценке влияния развития технологий на будущие войны, вопрос, который все еще часто исследуется сегодня. Однако впоследствии его стали использовать для прогнозирования любого рода в таких разных областях, как бизнес, экономика, психология и здравоохранение.

Как и все прочие формы опросов, «метод Дельфи» исходит из предпосылки, что мнение большинства лучше, чем мнение меньшинства[417]. Не потому, что все респонденты полагаются на «лучший» метод предугадывания будущего или даже на один и тот же, – но именно потому, что у каждого он свой и каждый использует его так, как считает нужным. До такой степени, что часто использование того или иного метода не проговаривается напрямую; можно сказать, это метод предсказания, который делает сам метод неуместным. Другое предположение состоит в том, что крайние взгляды будут уравновешивать друг друга, приводя к разумному компромиссу. У обоих этих предположений есть доказательства, подтверждающие их. Люди нечасто говорят об этом, но довольно часто подсознательно руководствуются синдромом «прикрытия задницы». Если прогноз окажется верным, ответственное лицо возьмет на себя ответственность за то, как он или она организовали его. Если окажется, что прогноз ложен, то вина перекладывается на собрание экспертов, чьи мнения они запрашивали и на которые они полагались.

Некоторые сторонники «метода Дельфи» полагают, что его можно использовать, когда проблема слишком сложна для построения модели (см. ниже) и/или когда нужно лично встретиться со слишком большим количеством слишком разных людей[418]. Вот почему этот метод часто используется лишь в крайнем случае. С другой стороны, поскольку он дешев, его рассматривают в первую очередь.

Руководители исследования, использующие этот метод, должны решить, будет ли их подход качественным, количественным или сочетанием обоих. Затем они либо проведут серию интервью, которые могут быть более или менее структурированными, либо составят анкету и отправят ее группе аналитиков, которые ответят на нее так, как сочтут нужным. Возможно опять-таки сочетание обоих приемов. При этом, очевидно, важно обеспечить, чтобы эксперты были максимально осведомленными, «объективными», репрезентативными (в отношении чего?) и максимально мотивированными; при многих обстоятельствах это может быть действительно сложной задачей. После того как будут получены ответы, может быть проведено второе собеседование или разослана вторая анкета, основанная на первой. И так далее – сколько покажется необходимым (и насколько хватит терпения участников, прежде чем они в отчаянии сдадутся). Наконец, можно повторить процедуру на другой группе экспертов, а затем сравнить результаты. Все это должно повысить согласованность и надежность исследования[419].

Возможны варианты. Директора могут консультироваться с экспертами относительно представленных ответов, а могут этого не делать. Экспертов могут попросить прокомментировать их собственную степень компетентности, а могут и избавить от этого. Их могут попросить объяснить, как они пришли к своим выводам, а могут и не спрашивать. Им могут разрешить увидеть ответы своих коллег на первый вопросник, а могут и не разрешать. Процесс может быть анонимным или открытым. Опрос может завершиться конференцией, на которой все результаты будут выложены на стол в попытке достичь консенсуса, но может обойтись и без нее. Количество возможностей практически неограниченно; но прийти к твердому выводу, какие из них предпочтительнее, почти невозможно. В результате некоторые критики утверждали, что при помощи «метода Дельфи» вообще невозможно заглянуть в будущее. В лучшем случае он может предотвратить хаос, помогая структурировать процесс общения в группе.

Первые попытки массово опрашивать людей, чтобы установить, способны ли определенные группы – например, молодые, старые, образованные, наивные – предсказывать будущее лучше, чем другие, предпринимались в 1930‐х годах[420]. Результата они не имели, но исследователей это не останавливало. В 1980‐х годах фундаментальное исследование в этой области провел канадско-американский профессор политологии Филип Э. Тетлок. Его первым шагом было создание единой системы, которая позволила бы четко отличать правильные прогнозы от ошибочных. С этой целью он сформулировал свои вопросы таким образом, чтобы респонденты не только давали ответы «да/нет», но и сообщали, когда произойдут прогнозируемые события. Так, он спрашивал не о том, будут ли в распоряжении у Северной Кореи подлодки, оснащенные баллистическими установками, а о том, появятся они у нее к заданной дате или нет; не о том, войдут ли в НАТО новые страны, но о том, будет ли это сделано к конкретному году. Затем, запросив 28 тысяч прогнозов у 284 экспертов в различных областях, Тетлок создал базу данных, которая позволила ему отделить «ежей» – респондентов, которые не преуспели в предсказании, – от «лис», у которых все получилось.