Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост - Майкл Е. Рейнор

Надежда есть. Исследуя процесс товаризации, мы обнаружили удивительную вещь: если этот самый процесс полным ходом идет в одном звене цепочки создания стоимости, значит, в каком-то другом происходит обратный процесс – детоваризации[99]. В процессе товаризации продукты становятся неразличимыми, теряют свою уникальность, а производители лишаются прибылей. Детоваризация, наоборот, позволяет обнаружить прибыльный потенциал и использовать его на благо компании. Когда мы говорим, что эти два взаимоисключающих процесса идут в цепочке одновременно, мы имеем в виду следующее: в цепочке создания стоимости всегда есть точка, в которой продукты не вполне удовлетворяют запросам потребителей, а это значит, что в этом месте важны именно индивидуальные, отличимые, дифференцированные свойства продукта. По мере того как в индустрии проходят волны «подрывных» процессов и вытеснений, точка постоянно перемещается по цепочке. Выигрывает и получает максимальную прибыль та компания, которая найдет эту точку и закрепится в ней.

Здесь мы расскажем, как происходят процессы товаризации и детоваризации и каковы первые симптомы товаризации. Мы надеемся, что эта глава поможет тем, кто начинает новый бизнес, найти ту точку в цепочке создания стоимости, где в данный момент идет процесс детоваризации. Мы также хотели бы, что эта глава помогла руководителям признанных компаний в нужный момент перепозиционировать свои организации и поймать волну детоваризации. Помните, в конце пятой главы мы говорили о великом хоккеисте Вейне Грецки? Было бы замечательно, если бы руководители, читающие нашу книгу, тоже учились направлять свои усилия не туда, где самые высокие доходы сейчас, а в те звенья цепочки создания стоимости, которые еще только обещают самые большие прибыли[100].

В предыдущей главе мы уже описали процесс превращения прибыльного уникального продукта в товар массового производства: это происходит при переходе от закрытой взаимозависимой архитектуры к модульной, когда продукт совершенствуется до такой степени, что потребители просто не могут в полной мере воспользоваться всеми его достоинствами. Когда «подрывной» процесс находится в стадии, изображенной в крайней левой части нашей «подрывной» диаграммы (см. схему 2.1), наибольшего успеха добиваются компании, которые разрабатывают и выпускают продукты не с лучшими техническими характеристиками. Такие компании получают значительные прибыли по двум причинам. Во-первых, продуктам закрытых взаимозависимых архитектур проще придать индивидуальный характер. Во-вторых, высокий процент фиксированных издержек по отношению к переменным – а такое соотношение часто обусловлено особенностями разработки и производства продуктов именно взаимозависимой архитектуры – способствует значительной экономии. Значит, более крупные компании получают серьезные преимущества с точки зрения ценообразования и тем самым возводят барьер для выходящих на рынок конкурентов.

Поэтому, например, IBM как самая интегрированная компания в индустрии мейнфреймовых компьютеров, контролировала 70 % рынка и получала при этом 95 % прибылей индустрии. Продукты закрытой архитектуры, права на которые принадлежат одному собственнику, преимущества в ценообразовании и барьер для вступающих на рынок новичков – вот причины успеха компании. По тем же причинам в 1950–1970 гг. компания General Motors контролировала 55 % американского автомобильного рынка, получая 80 % прибылей всей индустрии. Между тем доходы компаний, выполнявших заказы IBM и General Motors, позволяли им лишь выживать и выше не поднимались. И это типичная ситуация. Если вы производите отличные от других продукты, но у вас есть преимущество в цене, считайте, что вы получаете в свое распоряжение печатный станок и можете печатать деньги в любых количествах[101].

Однако мы хотим подчеркнуть, что не многие компании могут забраться в заоблачные выси или долго пребывать в этом блаженном состоянии. Ведь добиться успеха, производя продукты закрытой архитектуры и получая таким образом ценовые конкурентные преимущества, можно лишь в одном случае: если существующие на рынке продукты недостаточно хороши с точки зрения технических характеристик. Как только ситуация изменится и лидеры рынка, получающие высокие прибыли, начнут производить все более совершенные продукты, надо переходить к другой тактике. Потребители не будут платить за улучшение продукта, который, с их точки зрения, и так уже вполне хорош. Наступает время модульных архитектур, а значит, и товаризации. Когда стандарты определяете не вы, а производители подсистем вашего продукта, ваша компания вряд ли получит больше прибыли, чем необходимый минимум, даже от продажи еще недавно высокодоходных продуктов. Когда рынок становится модульным, вам надо искать другое звено в цепочке создания стоимости, которое снова обеспечит вам высокие прибыли.