Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост - Майкл Е. Рейнор

Процесс товаризации – совершенно естественный и неизбежный. Обычно он проходит шесть стадий.

1. Когда формируется новый рынок, компания создает продукт закрытой архитектуры, и права на него полностью принадлежат ей. И хотя продукт еще недостаточно хорош с точки зрения технических характеристик, он именно благодаря своей закрытой архитектуре удовлетворяет запросам потребителей лучше, чем товары конкурентов, и приносит компании значительные прибыли.

2. Компания старается опередить конкурентов, совершенствуя свой продукт, но потребители из нижних секторов рынка не могут в полной мере оценить и использовать все достоинства улучшенного, более функционального и надежного продукта.

3. Из-за этого изменяются условия конкуренции и…

4….индустрия начинает двигаться в направлении модульных архитектур, благодаря чему.

5….ускоряются процессы дезинтеграции индустрии, что, в свою очередь.

6….затрудняет индивидуализацию продукта в терминах цен и технических характеристик. У всех конкурентов одни и те же стандарты сборки, одни и те же подсистемы. Процесс зарождается в нижних секторах рынка – там потребители по мере дальнейшего совершенствования продукта первыми ощущают пресыщение. Затем оно неотвратимо распространяется и на более высокие сектора.

Заметьте, что именно пресыщение, то есть такое положение дел, когда потребители просто не в состоянии оценить все технические характеристики продукта, становится связующим звеном между «подрывной» стратегией и товаризацией. «Подрывной» процесс вытеснения и товаризация – это две стороны одной медали. Компания, чьи продукты отличает переизбыток технических характеристик, в принципе не может победить: либо ее рынок завоюет какой-нибудь «подрывной» инновационный продукт, либо процесс товаризации негативно скажется на ее доходах. Но большинство лидеров страдают и от того, и от другого: товаризация неизбежна, хотя темпы процесса зависят от индустрии, а шустрые новички никогда не упустят возможность утвердиться на рынке за счет «подрывной» инновации.

Но возможности есть, они рядом. Где-то в другом звене цепочки создания стоимости можно найти источники будущих значительных доходов. Ведь процесс товаризации всегда идет параллельно с процессом детоваризации. По иронии судьбы, детоваризация – а она открывает радужные перспективы существенной прибыли – происходит в тех звеньях цепочки создания стоимости, где еще недавно прибыли были совсем низкими: в областях модульных структур, компонентов или подсистем[102] и недифференцированных процессов.

Чтобы лучше понять взаимообусловленность этих процессов, обратимся снова к примеру сталелитейных мини-заводов, рассмотренному во второй главе. Пока мини-заводы конкурировали со сталелитейными комбинатами на рынке арматурного железа, они получали огромные прибыли, потому что производство арматурного железа обходилось им на 20 % дешевле, чем сталелитейным комбинатам. Но как только низкозатратные мини-заводы вытеснили последний сталелитейный комбинат с рынка арматурного железа, им пришлось конкурировать друг с другом: поскольку все они производили дешевый продукт широкого потребления, цены на арматурное железо резко упали. Когда компании – производители модульных продуктов вытесняют конкурентов с их дорогостоящими продуктами закрытой архитектуры, они получают ту же награду за победу, что и мини-заводы: они начинают конкурировать с другими производителями дешевых модульных продуктов, причем все конкуренты получают подсистемы от одних и тех же поставщиков.

Если ваш продукт ничем не отличается множества других, вы будете получать лишь минимальную прибыль, которой едва хватит, чтобы поддерживать существование компании[103].

Если вы хотите, чтобы «подрывная» стратегия на этом не остановилась, то вам необходимо как можно скорее продвинуть свой модульный продукт в более высокие рыночные сектора, «прихватив» с собой и бизнес-модель, основанную на низких ценах. Тогда за счет разницы в ценах в этом секторе вы снова будете успешно конкурировать с производителями дорогих продуктов закрытой архитектуры. Этого можно добиться, только находя самые технически совершенные характеристики, компоненты и подсистемы и устанавливая их на своих продуктах раньше конкурентов[104]. То есть если вы производите модульные продукты, ваш успех будет определяться тем, как быстро вы переместитесь в более высокие сектора. Тот факт, что вам для этого нужны самые технически совершенные компоненты, повлияет на ваших поставщиков: они окажутся в ситуации, когда их продукты перестанут удовлетворять запросам потребителей (эта ситуация отражена в левой части нашей диаграммы «подрывного» процесса).

Итак, силы конкуренции заставляют производителей подсистем и компонентов, от которых зависят технические характеристики модульных продуктов, создавать продукты закрытых взаимозависимых архитектур. Поэтому в индустрии подсистем идут процессы детоваризации – в то время как продукты, которые собираются из этих подсистем, становятся все более стандартизованными, а в индустрии конечных продуктов – товаризации.

Итак, процесс детоваризации, идущий параллельно с процессом товаризации, складывается из пяти этапов.

1. Производители модульных низкозатратных продуктов получают прибыль лишь до тех пор, пока конкурируют с производителями более дорогих продуктов закрытой архитектуры. Как только дешевые продукты окончательно вытеснят более дорогие из того или иного сектора рынка, компания – производитель модульных товаров должна продвинуться в более высокий сектор и снова пойти в атаку на конкурентов. Только так можно обеспечить себе значительные прибыли.