Доброе слово и револьвер менеджера - Константин Мухортин

6. По мере открытия вакансий участнику программы предлагается работа уже в новой должности.

В офисе также можно организовать кадровый резерв, но там актуальнее будет развитие института заместителей.

Основной целью программы кадрового резерва является получение на выходе готового руководителя или специалиста, который уже на следующий день после аттестации сможет самостоятельно работать в новой должности.

И эта система взращивания кадров отлично себя зарекомендовала. Я лично развивал данное направление в нескольких компаниях, и это себя оправдывало. Также это сильный мотивирующий фактор для сотрудников, так как дает некую надежду на карьерный рост, даже если сейчас вакансий нет. Пребывание в кадровом резерве может оставить сотрудника в компании на достаточно долгое время.

Главное – поддерживать актуальность резерва и при назначении на должность сотрудника из резерва оповещать об этом для всех. Пока сотрудник находится в резерве, можно мотивировать его обучением или другими нематериальными факторами.

Ошибки:

1. Долгое пребывание в кадровом резерве без движения.

2. «Непрозрачная» система отбора в кадровый резерв.

3. Отсутствие обучения сотрудников из кадрового резерва.

Тезис раздела:

кадровый резерв решает задачи трех функций: мотивации, развития и подбора. Также кадровый резерв обезопасит компанию от внезапно освободившейся вакансии.

Вот самые распространенные инструменты развития подчиненных.

Тренинг (от англ. слова train – «тренировать») – обучение сотрудников теории и сразу вслед за этим отработка ее на практике. В этом отличие тренинга от лекций и семинаров. Практические ситуации, предлагаемые тренером, могут быть игровыми или приближенными к рабочим, главное – начать выработку навыка.

Навык – автоматизированное действие, которое человек может совершать, не думая о нем. Это умение, которое не забывается. Есть мнение, что для того, чтобы навык стал автоматическим и остался у тебя на всю жизнь, необходимо повторить одно и то же действие не менее пятисот раз, поэтому на тренинге дается начальное знание и умение, а потом сотрудник сам вырабатывает навык на рабочем месте.

Тренинги бывают внешними и внутренними.

Внутренний тренинг – это обучение своими силами. Такой тренинг проводят сотрудники учебного центра компании или наставники на рабочих местах. Руководитель также может проводить обучение, если у него есть навыки ведения тренинга.

Внешнее обучение – это привлечение к проведению тренинга сторонних специалистов по определенной направленности, как-то:

• управленческое развитие (все тренинги по менеджменту);

• тренинги по продажам (все тренинги по продажам: B2C, B2B, телефонные продажи и т. д.);

• развитие специалистов (обучение по узкой специализации: бухгалтерия, юристы, IT и т. д.);

• личностное развитие (тренинги личностного роста, тайм-менеджмента, уверенности в себе и т. д.).

Коучинг (от англ. слова coach – «тренер») – обучение, принципом которого является индивидуальное развитие сотрудника, сконцентрированное на его «слабых» местах. Для развития сотрудника составляется индивидуальный план развития (ИПР), по которому проходит обучение. Нельзя сказать однозначно, что результативнее. С одной стороны, коучинг проходит индивидуально, с другой – качественный тренинг эффективен в том числе и благодаря одновременному участию нескольких человек.

Обучение необходимо не только для эффективности работы подразделения или всей компании, но и для мотивации и развития сотрудников.

Ошибки:

1. Обучать всему внутренними силами.

2. Давать на тренинге только теорию.

3. Не проводить обучение вовсе.

4. Проводить тренинги без предварительного исследования потребностей.

Тезис раздела:

тренинг без отработки – просто лекция.

Решение-ориентированный подход как инструмент, который я описывал в разделе «Принятие решений», можно использовать и для функции «Развитие». Если отдать на откуп сотруднику формирование решения, то он автоматически будет быстрее развиваться. Если думать за него, решать за него, а ему только давать указания, что делать, то он будет постепенно превращаться в простого исполнителя.

Как создать команду, с которой эффективность компании увеличится в разы? Как разглядеть перспективного сотрудника и помочь ему расти? Как уволить «профессионально постаревшего» сотрудника, не навредив ему и компании?

Думаю, ты хотел бы научиться это все делать! Выполнение этих задач обеспечивает функция «Подбор, отбор и увольнение», которую, к сожалению, многие управленцы недооценивают. Можно отлично выполнять все функции менеджмента, но если ты не умеешь подбирать себе людей «на входе», то все твои усилия могут пропасть даром только потому, что ты нанял «не того» сотрудника.

Если не разглядеть потенциал сотрудника, у него снизится мотивация, а компания недополучит выгоду.

Увольняя сотрудника бурно, «как в кино», можно подложить свинью и себе, и компании. По статистике, «обиженный» сотрудник (как и клиент) распространяет в пять раз больше негативной информации, чем довольный – позитивной. Негативные отзывы могут передаваться через знакомых или попасть в интернет, что совсем не нужно ни компании, ни руководителю. А если «обиженный» сотрудник обратится в трудовую инспекцию, то проблем у компании и руководителя может еще прибавиться.

В современном обществе «текучка» кадров – частая проблема. Она зависит от множества факторов, на многие из которых можно повлиять. На некоторые повлиять нельзя, но можно изменить отношение сотрудника к этим факторам.

Факторы, влияющие на текучесть кадров:

1. Большой мегаполис (город возможностей и соблазнов) – способствует более скорому перемену места работы. Сотруднику в любом случае предложат (пообещают) что-нибудь более интересное.

Что делать: развивать в сотрудниках понимание своей цены с помощью инструмента «цена – стоимость».

2. Непрестижная профессия. Продавец в понимании многих – профессия временная, люди приходят просто «поработать».

Что делать: развивать в сотрудниках осознанное отношение к профессии, применять «взрослую позицию» и контрактирование.

3. Нестабильность оплаты труда. Любая нестабильность на работе приводит к быстрой ее смене.

Что делать: развивать в сотрудниках осознанное отношение к зарплатным проблемам, стабильность в финансовых вопросах, введение окладов.