Доброе слово и револьвер менеджера - Константин Мухортин

Создание ценности – это инструмент построения долгосрочных отношений с сотрудником. Принцип в том, чтобы сотрудник ощущал ценность будущей работы в компании, а мы поможем создать образ «труднодоступного блага». Человек устроен так, что понимание ценности приходит через преодоление трудностей, а если что-то легко достается, то человек так же легко с этим расстается.

Думаю, ты согласишься, что интерес к легкодоступным женщинам пропадает быстро. Мужчине интересно завоевывать женщину. Впрочем, интерес к неприступным недотрогам тоже может исчезнуть. Даже если самой девушке хочется встречаться с этим молодым человеком, ей стоит выдержать время, возможно, даже искусственно, то есть найти идеальный баланс.

В компаниях работают те же законы. Если ощущается острая нехватка сотрудников, компания становится «доступной женщиной», которая готова сразу брать на работу всех пришедших, тем самым теряя свою привлекательность в глазах кандидата.

Даже если сотрудник требуется срочно, нельзя сразу брать его на работу, нужно немного «выдержать» его. Проверено: в компаниях, где принято проводить с кандидатом три и более собеседований, сотрудники работают в разы дольше, чем в тех, где принимают сразу. Технически можно сделать следующее: взять время на обдумывание; провести еще одно собеседование; назначить испытательный срок; провести проверку действием; провести входное обучение с тестированием и т. д.

Главное при создании ценности – чтобы руководитель сам в нее верил.

Тестирование – инструмент подбора, позволяющий определить профессиональные и личностные качества кандидата. Валидность (соответствие действительности) у тестов обычно не очень высокая, около 60 %. Если говорить о технических знаниях, тесты затрагивают только теорию, не проверяя практические навыки. Тесты на определение личности также не вполне информативны из-за обязательного наличия «социально ожидаемых» ответов. Для большей валидности необходимо использовать подробные личностные тесты с большим количеством вопросов, а они, как правило, отнимают много времени. Используй их для серьезных должностей, где цена ошибки очень высока.

Ошибки:

1. Использовать инструменты не до конца или для видимости.

2. Применять стандартный подход.

3. Проводить стресс-интервью в случаях, когда это не нужно.

Тезис раздела:

не только мы выбираем, но и нас выбирают.

Отбор – преимущественно аналитическая работа руководителя, в ходе которой ему необходимо понять, кого и куда направить. Если у сотрудника есть некий потенциал, необходимо развивать его в этом направлении. Профессионально постаревшему сотруднику нужно помочь уволиться.

Важно уметь наблюдать за подчиненными, слышать их. У менеджера, не испытывающего проблем с коммуникациями и анализом, не будет проблем с отбором нужных ему людей.

Используя инструменты анализа, коммуникаций, развития и мотивации, легче отбирать подходящих кандидатов как на развитие, так и на увольнение.

Такие инструменты, как кадровый резерв и наставничество, помогут увидеть желание сотрудников развиваться на работе.

В отборе могут применяться инструменты подбора, но самое главное – понять, в какую сторону нужно двигаться сотруднику, разглядеть его потенциал. Инструменты развития сотрудника я описал в разделе «Развитие» ранее.

HIPO (high potential). Методика для определения потенциала сотрудника или его талантов. Есть теория, что каждый человек обладает каким-то талантом или талантами. Они могут быть явными или скрытыми. Задача руководителя – увидеть явные таланты и использовать их в работе, а также по возможности открыть скрытые таланты сотрудника.

Талант в моем понимании – это высокая (выше обычной) степень развития одного или нескольких направлений человеческих способностей.

Существуют два вида талантов: физиологические и интеллектуальные.

Физиологические («телесные») таланты проявляются в основном в спорте или в ремеслах.

Интеллектуальные таланты – следствие развития мозга. Существует семь направлений, в которых человек может быть талантлив:

Для каждого направления есть тесты, определяющие уровень таланта. Если сотрудник показывает результат намного выше среднего по какому-то направлению, ты можешь использовать его таланты.

Таланты и предрасположенность могут быть использованы в трех направлениях:

1) специалист;

2) управленец;

3) учитель.

Самое сложное – выбрать одно из них. Есть таланты, которые пригодятся во всех направлениях. Например, если у сотрудника есть талант к убеждению, то он может быть неплохим наставником – учителем или хорошим менеджером по продажам. И любому руководителю необходимо умение убеждать своих подчиненных.

Вот универсальные качества, сложенные из талантов и способностей, которые могут пригодиться во всех трех направлениях:

• Умение убеждать (харизма; вера в то, что говоришь; логическое мышление).

• Высокая обучаемость (отличная память, логическое мышление и скорость обработки информации).

• Чувство юмора — беспроигрышный вариант практически во всех сферах (скорость мышления, интеллект и харизма).

• Работоспособность (много энергии, мотивация и установки на достижение).

• Умение уважать других – не подстраиваться или подыгрывать, а именно уважать. Я описывал это ранее (гибкость мышления, толерантность, «взрослая» позиция, сила личности).

Обладая этими способностями и талантами, а в совокупности – качествами, сотрудник может развиваться в любом направлении, в зависимости от его предпочтений. Есть небольшие нюансы, которые будут плюсом при выборе направления. Например, будущему управленцу не помешает презентабельная внешность. Чтобы развиваться как учителю, необходимо иметь к этому призвание, то есть получать искреннее удовольствие от процесса обучения других. Для развития сотрудника как специалиста ему потребуется свести к минимуму честолюбие и амбиции.

Нужно учитывать и темперамент сотрудника, потому что некоторые профессии требуют наличия разных качеств.