Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер

Вскоре после того как я пришел в компанию, я попросил одного из топ-менеджеров представить мне детальный анализ одного из основных убыточных направлений бизнеса IBM. Я сделал это не только потому, что хотел понять ситуацию, но и для того, чтобы проверить этого руководителя высокого ранга.

Через три дня я спросил его, как продвигается работа. Он ответил: «Я узнаю у команды и скажу вам». В конце недели я получил тот же ответ: «Я поговорю с руководителем команды и дам вам знать» (в конце концов, он это сделал). Когда это повторилось в третий раз, я спросил: «Почему бы вам просто не назвать имя человека, который этим занимается, чтобы я мог разговаривать непосредственно с ним?»

Я обнаружил, что топ-менеджеры часто просто контролировали процесс. Они организовывали работу, а потом ждали результатов, чтобы проверить их. Кто-то, начав карьеру исполнителем, а потом поднявшись на вершину, превращается в контролера. Руководители моего склада вдаются в детали, каждый день работают над проблемой и увлекают людей своим примером, а не титулами. Они лично участвуют в деле и берут на себя ответственность за конечный результат. Они смотрят на себя как на двигатель процесса, а не как на квадратик на вершине организационной схемы.

Когда я сказал этому менеджеру, что хочу от него прямого и активного участия в работе над решением проблемы, о которой я ему говорил, он был в шоке. Его этому не учили, и в то время это не было привычным корпоративным поведением. Этот случай открыл мне глаза на многое. У меня была огромная команда руководителей. Мне же нужна была команда лидеров.

Не думаю, что высшие руководители IBM смотрели на свою работу так же, как и я. Они просто играли роли, которые им предписывала давно сложившаяся внутренняя культура. Так было принято. Нельзя сказать, что им не хватало сообразительности или преданности, просто они являлись частицами огромной сложной мозаики, определявшей способ действий и стиль поведения. Та же ситуация наблюдалась и среди вездесущих и влиятельных административных помощников, и в системе несогласия, и в роли «корпоративных офицеров». (В IBM существовала практика выбора среди высших чинов «корпоративных офицеров». Этот титул присваивался пожизненно, как должность в университете. Результаты вашей работы после избрания не имели никакого значения для дальнейшего пребывания в этой должности.)

В компании, где процессы потеряли связь со своими истоками и изначальными целями, где кодификация заменила персональную ответственность, первоначальной задачей была коренная перестройка. Мне надо было освежить всю систему. Поэтому я повернул на 180 градусов и настоял на резком сокращении числа правил, кодексов и сборников процедур.

Мы начали с установления принципов. Почему принципов? Да потому, что, по моему убеждению, все успешные компании руководствуются принципами, а не процедурами. Решения должны принимать лидеры, которые понимают основные факторы успеха компании и умело и мудро применяют принципы к конкретной ситуации в соответствии с текущей обстановкой.

«А как же основные убеждения? – спросите вы. – Разве нельзя их оживить и использовать в качестве тех принципов, о которых вы говорите?» К сожалению, нет. Основные убеждения выполняли подобные функции во времена Уотсона и многие десятилетия после него. Но они превратились из прекрасно звучащих принципов во что-то совершенно неузнаваемое. В лучшем случае они стали наставлениями. Нам нужно было нечто большее, нечто перспективное.

В сентябре 1993 г. я изложил восемь принципов, которые, по моему мнению, должны были стать основой новой культуры IBM, и разослал их сотрудникам IBM по всему миру по внутренней почте. Перечитывая их сейчас, я удивляюсь тому, насколько точно в них представлены культурные изменения, произошедшие в следующие десять лет.

Вот эти принципы и сокращенная версия моего описания каждого из них.

1. Рынок является основой всего, что мы делаем

IBM слишком много думает о собственном восприятии сфер бизнеса, в которых мы должны присутствовать, и о том, как она должна работать. На самом деле это проблема всей отрасли. Мы все виноваты в том, что разрабатываем сбивающие с толку технологии и тут же объявляем их устаревшими. IBM должна сосредоточить свое внимание на предоставлении клиентам услуг и победить конкурентов. Успех к компании приходит в основном благодаря ее успеху у клиентов, и ничему другому.

2. По сути мы – технологическая компания, которая с большим вниманием относится к качеству

Сейчас ведутся горячие споры по поводу того, какой компанией мы являемся и какой должны стать. В них нет смысла, потому что ответ прост: технологии всегда были нашей сильной стороной. Нам просто надо использовать имеющиеся знания для создания продуктов, которые ориентированы, прежде всего, на потребности наших клиентов. Выиграют от этого и все остальные сферы деятельности компании, включая производство аппаратных и программных средств, оказание услуг.

3. Нашим основным показателем успеха является удовлетворенность клиентов и акционерная стоимость

Это еще раз подчеркивает необходимость смотреть и за пределы компании. В первый год моей работы многие, в особенности аналитики с Уолл-стрит, спрашивали меня, как им следует оценивать успех IBM – по операционным прибылям, росту доходов или еще какому-то показателю. Лучшим показателем из тех, что я знаю, является рост акционерной стоимости. И ни одна компания не добьется успеха, финансового или какого-то другого, без удовлетворенных клиентов.

4. Мы работаем как предпринимательская организация с минимумом бюрократии и неослабным вниманием к производительности

Нам будет сложно это сделать, но новый быстро меняющийся рынок требует, чтобы мы изменили свой подход. Лучшие компании принимают новое, идут на разумный риск, стремятся к росту благодаря расширению старых сфер и поиску новых. Нам нужно именно такое мировоззрение. IBM должна быстрее двигаться, работать более эффективно и разумно тратить средства.

5. Мы не должны отступать от нашего стратегического видения

Каждая компания, если она хочет добиться успеха, должна понимать свою миссию и обладать чувством направления, чтобы каждый, независимо от того, кто он и что делает, знал, что он подходит компании и занимается важной работой.

6. Мы думаем и действуем предельно быстро

Мне нравится называть это «конструктивной нетерпеливостью». Мы сильны в исследованиях, обучении, комитетах и спорах. Но в нашей отрасли и в наше время зачастую лучше быть быстрым, чем задумчивым. Я не говорю, что планирование и анализ – это плохо, просто они не должны вредить быстроте исполнения.

7. Выдающиеся, преданные компании люди смогут все это сделать, особенно если они будут работать как единая команда

Лучший способ положить конец бюрократии и междоусобным войнам – дать всем понять, что мы поощряем – и вознаграждаем – работу в команде, особенно если она нацелена на создание ценности для наших клиентов.