100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

Веджвуду и Starbucks, как большинству компаний с качественным позиционированием, успешно удалось создать хорошую узнаваемость бренда, повысить лояльность бренду благодаря повышению ценности компании для потребителей и росту эффективности деятельности компании. Это, в свою очередь, ведет к еще большей узнаваемости бренда, лояльности и признанию качества среди увеличившегося сегмента аудитории, автоматически повышая ценность компании (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Факторы создания капитала бренда для повышения ценности для потребителей и эффективности компании

Генри Минцберг: возникающий скептицизм

Генри Минцберг — настоящий бунтарь, он выступал даже против того, что недавно сам горячо поддерживал. Например, в 1989 году он занял пост президента Общества стратегического менеджмента, а вскоре после этого объявил о «провале стратегического менеджмента» как концепции.

В своих ранних исследованиях Минцберг выяснял, на что именно тратили рабочее время топ-менеджеры компаний. Как отмечалось ранее, бизнес-стратегия во многом заимствовала элементы военной стратегии, но при этом Минцберг обнаружил, что львиную долю времени топ-менеджеры занимались отнюдь не разработкой генеральных планов, перестановкой своих «войск» туда и сюда, обдумыванием маневров и тактик и размышлениями, как выиграть сражение. Минцберг убедился, что блестящее полководческое искусство — это миф, а реальность — это лихорадочная импровизация, так как большую часть рабочего времени топ-менеджеры проводят, решая срочные вопросы, закрывая неожиданные проблемы и подстраиваясь под новые условия. Практически постоянно они отвечали на телефонные звонки или находились на срочных совещаниях, стараясь минимизировать объем ущерба.

Первое представление о стратегическом менеджменте Минцберг назвал «героическим». Его придерживаются СЕО компаний, которые для оправдания своей завышенной зарплаты изо всех сил стараются убедить акционеров в том, что они виртуозно управляют имеющимися в их распоряжении ресурсами. Минцберг сравнивал эту версию стратегии с битвой при Пашендейле в Первой мировой войне: после шести недель непрерывных дождей союзные войска были брошены в атаку, в то время как генеральный штаб имел очень слабое представление об особенностях болотистой местности. В первый же час сражения союзная армия потеряла 20 тысяч человек убитыми и 60 тысяч ранеными. Многие солдаты буквально утонули в грязи. Генерал Хейг надеялся, что прорвет линию обороны врага и бросит в образовавшуюся брешь кавалерию. Это пример катастрофического несовпадения между абстрактным планированием и реальностью, как показано на рис. 3.10.

Рис. 3.10. Метафора Минцберга битвы при Пашендейле

Минцберг называл себя Дарвином, выступающим против догматов церкви. Он имел техническое образование и, по его словам, «не боялся испачкать рук» или «мыслить на основании аналогий».

Минцберг писал (1967): «В Библии создание человека описано в терминах осознанного планирования и стратегии. Теория Дарвина утверждает, что никакого великого замысла изначально не было и постепенная эволюция человека определялась действием внешних сил».

Согласно Минцбергу, проблема заключалась в рациональной модели, навязанной сверху экономистами и специалистами по стратегии. Представление о том, что стратегия разрабатывается где-то наверху мудрыми руководителями с даром предвидения, а затем воплощается в жизнь верными работниками, разбивается о тот простой факт, что разработка идеи и вывод продукта на рынок могут занять не один год, а за это время условия внешней среды могут полностью измениться. Кроме того, ваши конкуренты, вероятно, читают те же самые статьи и разрабатывают похожие планы действий, которые неизбежно столкнутся с вашими.

Как появляется стратегия?

Вместо того чтобы изучать идеи тщательно выверенной, спущенной сверху стратегии, Минцберг рассматривает спонтанное возникновение стратегии на операционном уровне в компании. Он отмечает, что многие изменения происходят в результате того, что потребители просят о новом продукте или услуге, предложения появляются в подразделениях компании на местах, и компания реализует новую идею настолько успешно, что на нее растет спрос, а вместе с ним и усилия всех остальных подразделений компании по удовлетворению этого спроса. Иногда стратегия, подобно эволюции, заключается в открытии, что нечто случайное гораздо эффективнее вписывается в условия окружающей среды, чем продукт, который планировался к выпуску изначально. Приведем два примера.

1. Канадское национальное управление кинематографии за 18 месяцев переориентировалось с производства фильмов для киноиндустрии на производство телевизионных кинофильмов. Все произошло очень быстро, но никто не приказывал и даже не предлагал это сделать. Просто независимые продюсеры увидели в ТВ растущий рынок и соответственно изменили свои цели.

Скутеры Honda с объемом двигателя 50 см3 неожиданно имели успех. Руководители японской компании воспользовались ими для быстрого бюджетного перемещения по Лос-Анджелесу как раз в тот период, когда безуспешно пытались вывести на американский рынок мотоцикл с объемом двигателя 300 см3. Они припарковали скутеры у здания, где должна была состояться рабочая встреча, а выйдя после встречи, обнаружили вокруг них толпу восхищенных зевак. Так было принято решение выпустить на рынок скутер.

Какое решение этой проблемы предложил Минцберг? Если разработанная (преднамеренная) стратегия получается слишком умозрительной, абстрактной, далекой от эффективных действий, если она предпочитает правила исключениям, очевидное-непредсказуемому, спланированное-счастливой случайности, получается, что само управление в принципе невозможно? Для чего тогда нужны руководители? Минцберг сформулировал свою прорывную концепцию «созданной стратегии», наблюдая за работой бывшей жены, которая занималась гончарным делом. Стратегия возникает подобно тому, как гончар придает форму глине, позволяя ей подниматься у него в ладонях на гончарном круге. Это интуитивная, эстетическая работа. Задача лидера — использовать любое благоприятное обстоятельство при работе со стратегией, придавать ей форму, пользуясь своими знаниями и навыками.

Важно отметить, что Минцберг не отрицает возможности спланировать стратегию. Он лишь считает, что немногие руководители способны начать с чистого листа. Согласно Минцбергу, стратегия должна создаваться на основе имеющихся наработок и постоянного взаимодействия с потребителями. Он называет этот процесс «вовлеченным лидерством». Сотрудники вовлекают в процесс потребителей, а руководители — сотрудников.

Преднамеренная стратегия создается высшим руководством компании. На нее начинают влиять последствия ее реализации, а также обратная связь от покупателей и неожиданные события.