100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

1. Рациональное мышление против генеративного мышления

Рис. 3.13а. Рациональное мышление против генеративного мышления

Кеннет Эндрюс утверждает, что стратегия — это в первую очередь рациональный план действий, разработанный руководителями для реализации на местах. Компания определяет свои цели, а средствами их достижения служат логические заключения и тщательно спланированные шаги в упорядоченном процессе. Компания может достигнуть целей или не достигнуть. Во втором случае она пробует альтернативные средства, пока не добьется желаемого результата. Стратегию невозможно реализовать, пока она не будет понятна всем участникам. Аналогичным образом покупатели должны понимать, как пользоваться товарами и услугами, которые им предлагает компания.

Кеничи Омае, напротив, называет стратегию генеративной. Сначала нужно разделить текущую ситуацию на составляющие, проанализировать их, попробовать переставить их местами, определить уникальную конфигурацию, а затем протестировать эту модель на практике, проверяя, удастся ли получить результат лучше, чем изначальный. Этот процесс частично интуитивный, частично механический, однако синтез компонентов будет уникальным. В этом и состоит оригинальность стратегии: вы изобретаете новые правила игры, уклоняясь, таким образом, от прямой конкуренции, что дает вам преимущество над соперниками.

2. Преднамеренная стратегия против спонтанной

Рис. 3.13b. Преднамеренная стратегия против спонтанно возникающей

Это давний спор, который мы уже обсуждали, когда говорили о Генри Минцберге. Как появляется стратегия — тщательно планируется и спускается руководством «сверху» на места для реализации или возникает спонтанно в результате взаимодействия между подразделениями компании и компании с потребителями? Здесь можно найти точку соприкосновения: иногда руководство может обратить внимание на стратегии, возникшие спонтанно в результате операционной деятельности компании, и официально включить их в свою преднамеренную стратегию, что повышает шансы на успех.

3. Рыночно ориентированная стратегия против ресурсно ориентированной

Рис. 3.13с. Рыночно ориентированная стратегия против ресурсно ориентированной

Как мы уже говорили, Майкл Портер больше всего внимания уделял рынкам, их власти и конкурентному положению компании, которое является результатом действия пяти сил, рассмотренных нами ранее и делающих отрасль привлекательной или непривлекательной. Портер обычно рассматривает уже сформировавшиеся отрасли и жесткий конфликт интересов, в котором рыночная власть и стечение обстоятельств используются для захвата наибольшей доли рынка, а не для совместного развития отрасли. Дэнни Миллер, Расселл Айзенштат и Натаниэль Фут выступали с резкой критикой этой точки зрения. По их мнению, компании создают возможности и продвигают их, и этот процесс идет изнутри. В качестве примеров они приводят деятельность Citibank, Shana Corporation и Reed Corporation. Смысл в том, чтобы создать асимметрию, преимущества в определенных областях на основе уникальных особенностей компании, которые конкуренты не в состоянии воспроизвести.

Далее мы покажем, как можно согласовать эти точки зрения, а пока отметим, что де Вит и Мейер дают нам подсказку. Как вы помните, они выделили десять противоположных точек зрения в теории о стратегическом менеджменте. Они рекомендуют прибегнуть к синтезу этих крайностей, но не объясняют, как это сделать.

Одна из основных задач стратегии — со временем учиться. Мысль о том, что одна смелая идея сделает вас победителем или что одна форма доминирует над остальными, — это «дела давно минувших дней». В любом случае компании сотрудничают так же активно, как и конкурируют между собой. Стратегия — это вовлечение и быстрое обучение. Фактически наши скрещенные копья можно трансформировать в петлю обучения. Это показано на рис. 3.14а.

Рис. 3.14а. Синтез: петля обучения между стратегией как созданием взаимосвязей и рационализацией

Обратите внимание: как только эти «противоположности» объединяются в петлю обучения, они начинают поддерживать друг друга. Хотя творческий процесс в левой части нельзя назвать рациональным в привычном смысле слова, у конечного продукта должен быть рациональный процесс производства и распространения, рациональный набор инструкций, а также рациональный комплекс последствий при использовании потребителями. Таким образом, посредством генеративного процесса мы создаем рациональный продукт. Любая хорошая стратегия объединяет эти два подхода, а не сражается из-за различий между ними. Если стратегии не новые, а скопированные, между ними возникает жесткий конфликт, от которого страдают компании.

Аналогичный процесс происходит и во второй паре противоречий между тщательно спланированной стратегией и стратегией, возникающей спонтанно. Согласно Минцбергу, следует сначала позволить инициативам возникнуть спонтанно, а затем использовать лучшие из них. Петля обучения для этого процесса показана на рис. 3.14b.

Рис. 3.14b. Синтез: петля обучения между преднамеренной и спонтанной стратегиями

Наконец, можно точно так же рассмотреть третью пару противоречий между рыночно ориентированной стратегией и ресурсно ориентированной. Компания либо прогнозирует потенциальное движение рынка и создает необходимую возможность, либо создает новую возможность в надежде, что для нее найдется рынок. Это отражено на рис. 3.14c.

Рис. 3.14c. Синтез: петля обучения между рыночно ориентированной и ресурсно ориентированной стратегиями

Проблема с «противоположными» стратегиями де Вита и Мейера в том, что они рассматриваются в определенном интервале времени. При этом все противоречия легко разрешимы, если взглянуть на процессы в долгосрочной перспективе.

Стратегия «голубого океана»: выход с поляризованной конкурентной арены: Чан Ким и Рене Моборн

В предыдущем подразделе было отмечено, что, пытаясь руководствоваться полярными стратегиями, можно «застрять». Долгое время считалось, что конкуренция между компаниями на «ровном поле» — положительный фактор, благодаря которому цены снижаются, а все участники процесса всегда готовы к активным действиям. В экономике в условиях «совершенной конкуренции» все игроки находятся на одном уровне, так что им даже становится сложно зарабатывать себе на жизнь. Например, в такой ситуации оказываются производители сельхозпродукции, которые часто нуждаются в субсидировании. В похожих условиях находятся и работники физического труда. «Совершенная» конкуренция может оказаться совсем не такой привлекательной.