Мысли парадоксально. Как дурацкие идеи меняют жизнь - Джона Сакс

В этой финальной части мы рассмотрим две тактики, которые на первый взгляд могут противоречить друг другу, — разрушение и защиту. Они позволят руководителю любого уровня развить креативность и гибкость мышления в окружающих их людях.

Благодаря тактике разрушения мы боремся с предрассудками, которые неизбежно возникают у команды, не до конца понимающей ситуацию. Как Фоулкс, мы бросаем вызов и заставляем окружающих посмотреть неудобной правде в глаза, вовлекаем их в продуктивный конфликт. Это причиняет определенный дискомфорт, и, с психологической точки зрения, быстро истощает моральные силы, без которых человек перегорает и теряет мотивацию что-либо делать. И именно в этот момент на помощь приходит тактика защиты. Как лидеры, мы достигаем гораздо большего успеха, когда все члены команды готовы пойти на риск вместе с нами. И тем, кто уверен в своем положении в компании, кто чувствует поддержку и одобрение руководства, кого не наказывают за малейшие ошибки, гораздо проще справиться с дискомфортом и тревожностью, которые перекрывают поток творческой энергии. Давайте подробнее поговорим об этих инь и ян групповой креативности.

Забываем про уступки

Прежде чем провести свой легендарный эксперимент, Стэнли Милгрэм обратился с вопросом к группе из 40 психологов — как вы думаете, какой процент обычных людей подвергнет невиновного человека практически смертельному разряду тока только из-за приказа авторитетного человека? Эксперты предсказали, что только один человек из 1000 согласится применить высшую меру наказания.

Но результаты эксперимента оказались куда более пугающими. Две трети участников последовали приказу свыше и нажали на кнопку генератора, обеспечивающую другому участнику эксперимента удар током в 450 В. Они не знали, что это был подставной актер, который лишь имитировал крики боли и мольбы о пощаде.

Милгрэм видит два объяснения этих жутких результатов. Во-первых, склонность к уступкам. Чем выше ставки, тем охотнее люди отказываются от собственных убеждений, если они противоречат интересам группы. Даже если мы уверены, что нас толкают к безумным поступкам, мы скорее усомнимся в собственной адекватности, чем пойдем на открытый конфликт с окружающими, особенно, если они выше по должности. Во-вторых, послушание. При наличии ярко выраженного авторитета, мы отказываемся от ответственности за собственные поступки. Мы убеждаем себя, что просто следуем приказу. Это может причинять определенный дискомфорт, зато избавляет от страха и необходимости сопротивляться.

Это один из самых известных экспериментов в истории психологии. Гораздо менее известен «Эксперимент 17», который Милгрэм провел в попытке исследовать, что может помешать слепо следовать приказам. Он добавил еще двух актеров, которые находились в комнате вместе с участником. Теперь уже троим отдавали приказ дернуть за рычаг генератора. Это все изменило. Когда актеры отказывались подчиняться, участники, внезапно осознав весь ужас происходящего, следовали их примеру и убирали руки с приборной панели. В этих условиях только каждый десятый был готов наказать актера за стеклом ударом тока.

«Эксперимент 17» показывает, каким могуществом могут обладать индивиды в борьбе с покорностью. От них не требовалось практически ничего. Им не приходилось убеждать участников или кричать о безумстве эксперимента. Они просто открыто обозначили свою позицию, и страх выразить несогласие с авторитетом исчез. Эти актеры чем-то напоминали Фоулкс, превращая дискомфорт в следование альтернативному, лучшему пути. И как Фоулкс, они даже не были однозначными лидерами ситуации. Могущественный «экспериментатор» в солидном лабораторном халате и с папкой в руках властно приказывал продолжать процесс, но 90 % участников, увидев, как другие сопротивляются правилам, отказались.

Признанные лидеры, разумеется, обладают еще большей силой, разрушающей общепринятые нормы и соглашения. Альфреду Слоуну, возглавлявшему General Motors в 20-е–30-е годы, приписывают высказывание, которым он закончил одну из рабочих встреч: «Господа, думаю, мы пришли к единогласному решению по этому вопросу. Его подчиненные согласно закивали, желая поскорее перейти к остальным проблемам на повестке дня. — Тогда я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующей встречи, чтобы дать себе время подумать над возражениями и, возможно, лучше понять, что оно все-таки означает».

Глядя на Стэнли Милгрэма, Хелену Фоулкс и Альфреда Слоуна может показаться, что не так уж и сложно заставить других людей изменить выбранный курс. На самом деле это не так. Когда Франческа Джино из Гарварда задала людям вопрос, считают ли они, что компания поощряет нонконформизм, 900 респондентов из 1000 сказали «нет». Нас учат идти на уступки, а не открыто высказывать свое мнение. Пытаясь разрушить эти оковы, мы часто получаем звание главной занозы в компании, и чтобы справиться с этим препятствием, необходимо применить несколько тонких стратегий и понять, что заставляет хороших людей принимать плохие решения. Ловушка доброжелательности

Из всех черт «Большой пятерки» психологии одной из самых привлекательных выглядит «доброжелательность». Вот лишь несколько прекрасных характеристик доброжелательных людей: им можно доверять, с ними легко подружиться, они общительны и умеют сопереживать. Они ставят нужды других людей выше своих собственных. Неудивительно, что ученики старших классов гораздо лучше относятся к своим доброжелательным сверстникам, а начальники обожают их за самоотверженную работу в команде. Но проблемы начинаются тогда, когда несколько доброжелательных людей собираются вместе — они гораздо больше времени уделяют заботе о чувствах друг друга, а не эффективному поиску решения.

Дежун Тони Конг из Университета Ричмонда 20 месяцев наблюдал, как 42 команды справлялись со сложным кейсом по изменению стратегии управления. Он пришел к выводу, что самые «доброжелательные» команды справились с заданием гораздо хуже своих своенравных коллег и чаще всего даже не замечали, что свернули не туда. Они оценивали удовлетворенность работой команды на основе того, насколько комфортно им было вместе, а не насколько далеко они продвинулись к цели. Команды, в которых было несколько менее доброжелательных людей, пошли по совершенно другому пути. Они показали более высокий результат и все еще были вполне довольны друг другом. У них чувство удовлетворенности появилось не из-за дружбы, а благодаря совместному прогрессу, поэтому они могли адекватно оценивать себя и свой путь к общей цели.

Первый урок, который можно вынести из этого опыта, — прекратите тратить столько времени и сил, чтобы заставить других людей чувствовать себя хорошо, и, если никому больше не удается делать это хорошо, не бойтесь хотя бы иногда быть тем самым «недоброжелателем», который не соглашается с остальными. Но в исследовании Конга был еще один важный момент, который зачастую игнорируется: не соглашаться нужно правильно. Для успеха важно наличие противоположных взглядов, но не нужно доводить команду до отчаяния. Пожалуй, самого неприятного человека я встретил во время встречи правления организации по борьбе за права человека. Он вошел в команду в самый разгар встречи, приказал прекратить ее и немедленно ввести его в курс дела. Когда мы сделали это, он хмыкнул и сказал что-то вроде «так, я не один из этих ваших мистеров добряков, в мире бизнеса мы предпочитаем более жесткий подход». Он высмеивал работу, над которой мы так усердно трудились, ставил под сомнение наш профессионализм. Я быстро понял, что его стратегия, в принципе, не была лишена здравого смысла. Он хотел немного выбить нас из колеи, заставить пересмотреть привычные взгляды. Но делал это самым ужасным способом. Показатель удовлетворенности среди сотрудников резко упал. Руководство компании тихо попросило его держаться подальше от встречи на следующий день, а мы, своей прежней командой, вернулись к обсуждению вопросов ровно с того же места, на котором нас прервал этот напыщенный индюк.