Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков

Обычно на начальном этапе (бизнеса, карьеры) важнее результативность, позже – эффективность.

Примеры:

• Для стартапа часто важно получать результаты любой ценой. Пусть даже ради них приходится работать без выходных, а основателям – лично искать клиентов, отгружать продукцию и т. д. Если исходная бизнес-модель оказалась успешной, обычно рентабельность поначалу неплохая.

Но по мере роста компании, ее усложнения, увеличения количества сотрудников эффективность работы часто падает, что приводит к нулевой прибыли, а порой и к убыткам. Учредитель в некоторые периоды вынужден вкладывать в бизнес дополнительные деньги (личные, а еще хуже, если инвесторские или заемные), чтобы тот остался на плаву.

Или же прибыль в абсолютном выражении остается прежней либо растет вместе с рынком и инфляцией, то есть фактически стоит на месте. Притом что оборот бизнеса, количество сотрудников, оборудования, площадей, постоянные издержки, оборотный и инвестированный (замороженный) капитал – увеличиваются. Риски тоже.

Главное в такой ситуации – повысить эффективность бизнеса. Зачастую – временно сдерживая его рост или даже сокращая масштаб: навести порядок в малом бардаке проще, чем в большом.

• Успешный человек в начале своего карьерного пути готов пахать днем и ночью ради не очень большой зарплаты. И он прав – зарабатывает себе опыт и базовые вещи: квартиру, машину и пр. Зрелый, осознанный человек стремится получать результаты с максимальной эффективностью. То есть оптимальный (НЕ максимальный) доход при минимальных затратах личного времени. Ибо «золотые унитазы» при отсутствии свободного времени и здоровья еще никого не сделали счастливым.

Александр Яковлев. Работая над показателями процессов, вы сделаете массу открытий в своем бизнесе! Мы, во всяком случае, сделали.

Так мы всегда измеряли успешность изделия (модели) наценкой, которая формируется от себестоимости до цены реализации.

Но дело в том, что произведенную партию одной модели можно продать за месяц, а можно за три года. И реальный финансовый результат с учетом затрат на хранение и замораживание денег может различаться более чем в 100 раз!

Когда мы вывели показатель эффективности БП, учитывающий оборачиваемость, то получили четкий параметр для принятия управленческих решений.

Переход от показателей результативности к показателям эффективности – обязательное условие для развития бизнеса при жесткой конкуренции и плохой экономической ситуации.

Понятно, что и то и другое [213] . Однако важно определиться с приоритетом на текущий период времени.

Замечу, что повышение эффективности бизнеса важно в основном его владельцу. Большинству наемных работников до нее, как правило, дела нет. Более того, часто руководители среднего звена сознательно наращивают количество подчиненных сотрудников, бюджеты своих подразделений. Это позволяет им усиливать свою власть, повышать статус в коллективе, достигать шкурных целей.

Руководитель в крупной компании. В начале двухтысячных я работал в финансовой компании, которая была создана в орбите крупной государственной корпорации и частично воспроизводила ее корпоративную культуру. Тогда мы (управленцы среднего звена) за глаза подтрунивали над нашими директорами (выходцами из государственных структур), которые мерились друг перед другом числом подчиненных. Это очень напоминало стилистику степных ханов: «У меня в подчинении 200 юрт». – «А у меня 250!»

Каждый показатель мы можем рассматривать:

В статике, т. е. на конкретный момент времени или за период: день, месяц, год и пр.

В динамике, т. е. по отношению к другим временны́м периодам[214]. Если шагнуть дальше, то мы можем видеть и динамику скорости изменения показателя, то есть производную от него. Он растет (или падает) быстрее или медленнее, чем раньше?

В сравнении с другими подразделениями, конкурентами, средними цифрами по стране, по отрасли и пр.[215]

Статическое значение любопытно, но от него мало проку.

Например, мы знаем, что объем продаж компании составляет 100 миллионов рублей, а прибыль – 10 миллионов. Это много или мало? Обывательский ответ: «Конечно, много!» Ответ грамотного бизнесмена или инвестора: «Пока непонятно, не хватает информации».

А вот когда мы понимаем динамику, это дает важную информацию для принятия серьезных управленческих решений.

Полезно смотреть изменения нескольких показателей. Если, к примеру, объем продаж растет, а прибыль падает или сохраняется на прежнем уровне – это повод серьезно задуматься. Мы что-то делаем не так? Или усиливается конкуренция? Или емкость рынка ограничена и три магазина одного профиля на этот городок – слишком много?[216]

То же касается и сравнения с внешними аналогами. Например, в России производительность труда отстает от развитых стран в 4 и более раза. Притом что работники постоянно хотят получать (не зарабатывать!) больше. Неудивительно, что многие мировые и российские компании размещают производство в Китае или перепродают готовую китайскую продукцию. Там эффективность производства куда как выше[217].