Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков

Сравнив несколько конкурирующих компаний по их эффективности (например, прибыль, деленная на количество сотрудников или на вложенный капитал), можно определить, какой из них управляют более грамотно.

«В среднем доходы российских банков на одного сотрудника составили $ 154 тыс. В европейских банках соответствующий показатель оказался значительно выше – $ 419 тыс.

…Разница показателей прибыли на одного сотрудника в российских и европейских банках еще выше – $ 15 и $ 81 тыс. соответственно»[218].

Чтобы ваша система показателей получилась действительно полезной для управления, надо соблюдать ряд требований.

Нужно определить:

Цель показателя: зачем он нужен. То есть вообще зачем им заниматься, тратить на это ресурсы: собирать информацию, проводить расчеты.

Его потребителей: кому он нужен. Кто в компании или вне ее (акционеры, аудиторы и пр.) будет его использовать.

Технологию использования: где и как его использовать – делать показатели «просто так» нет смысла.

Важно, чтобы у каждого объекта управления было несколько показателей, уравновешивающих друг друга. Но не сильно много: 2–3 основных.

Например, если бизнес-процесс продажи оценивать только по выручке, то продавцы могут работать «в ноль» и при этом жить за ваш счет припеваючи. А также «сидеть» на старых клиентах, шантажируя собственника бизнеса возможностью своего увольнения и увода клиентов.

Показатель должен быть:

Информативным. То есть иметь понятный управленческий смысл. Чтобы, видя его значения и динамику, компетентный руководитель или сотрудник мог быстро и легко делать выводы. Я часто встречаю сложные, бестолковые показатели, глядя на которые хочется задать вопрос: «И что?»

Простым для сбора исходных данных и расчета. Чтобы выгода от показателя превышала затраты ресурсов на его получение.

В одной торговой компании категорийные менеджеры в начале каждого месяца тратили несколько дней на то, чтобы собрать информацию о результатах прошлого, представить ее шефу и получить зарплату.

• Введите у себя показатели двух типов:

Итоговые. Они нужны для последующего анализа и принятия решений на будущее.

Промежуточные, текущие. Они позволяют руководителю видеть, как выполняется процесс. И при необходимости вносить изменения в работу, пока еще не поздно.

Например, не только понять в конце месяца, выполнен план продаж или нет. Но и ежедневно отслеживать, сколько звонков потенциальным клиентам делают продавцы, сколько проводят встреч, как ведут переговоры, каковы результаты. Как в целом, так и по отдельным сотрудникам, типам клиентов и пр.

• Показатель может описывать:

Результат, достигнутый при выполнении процесса.

Ход процесса. Например, насколько сотрудник соблюдает технологию работы, улыбается ли при встрече клиента и т. д.

Часто руководители следят за результатами, но не обращают внимания на то, как процесс выполняется[219]. Хотя итог зависит именно от этого. Конечный результат – это лишь «счет на табло в конце спортивного матча». Когда прозвучал финальный свисток, менять что-то уже поздно.

Улучшайте процесс, контролируйте правильность его выполнения – и результат придет «сам собой».

• Для расчета каждого показателя нужно определить четкую формулу. Всем ее элементам дать ясные однозначные определения, занести их в глоссарий. Например, каких клиентов мы считаем новыми? Какую сделку считаем завершенной?

Откуда берем каждое исходное значение: например, из какого поля какой ИТ-системы?

А если расчет показателей непрозрачен – ждите массу обид и конфликтов.

• Каждому показателю определяют регулярность получения: раз в день, месяц, квартал и т. д.

• Важна стабильность методики получения данных и расчетов, накопление истории. Мы уже обсуждали выше, что значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе малоценно. Для принятия обоснованных управленческих решений надо анализировать динамику показателя, сравнивать его в разных подразделениях компании и пр. Для этого очень важно, чтобы методика не менялась длительное время, а значения накапливались в удобной для анализа форме. В наше время это, конечно, та или иная компьютерная база данных – начиная от простейшей таблицы в Excel.

В одном крупном производственном холдинге ИТ-система управления товарооборотом имела ограничения по объему управления данных. Приходилось каждый год «начинать жизнь с нуля». А если нужны были данные за прошлые годы, программистам приходилось долго плясать с бубном, чтобы их получить. В это время у руководителей не было достоверной информации для принятия решений.

Почему так получилось? Просто компания переросла возможности программы, а на новую, более мощную, не перешли. Так и мучились.

Нужно определять план, измерять факт, а по итогам делать выводы, принимать и воплощать управленческие решения. Без этого мы не управляем, а лишь делаем вид. Вроде бы это очевидно, но часто на практике не хватает того или иного звена в этой нехитрой логической цепочке.

Классика – продавцы, которые работают за проценты, без плана продаж. Если у вас так – фактически вы ими не управляете.

Нужно определить, кто отвечает за достижение плановых значений по каждому показателю, и убедиться в том, что этот сотрудник действительно может влиять на результаты.

Как вы думаете, кто отвечает за показатели по процессу?

Если показатель «бесхозный», то зачем вообще его вводили? Если же некто отвечает, но не может влиять на результаты, то он либо станет подтасовывать значения, либо будет пользоваться неформальными механизмами влияния, либо у него раньше-позже разовьется апатия или невроз от невозможности что-либо изменить, либо он уволится.