Веди людей за собой - Дэвид Новак

Когда я со своей командой посетил Enterprise Holdings, компанию номер один по прокату автомобилей, я узнал от их СЕО Энди Тейлора, как они используют критерии удовлетворения потребительского спроса для дифференциации и поощрения самых успешных исполнителей. В каждом из филиалов они попросили гостей оценить полученные услуги по пятибалльной шкале, где «полностью удовлетворен» – высшая оценка. Я был поражен, узнав, что 82 процента гостей дали высшую оценку, что можно считать большим достижением. И чтобы сохранить такой высокий уровень в этом секторе, компания придерживается такой политики, что ни один руководитель бренда не получает продвижения по службе, пока показатель удовлетворенности гостя в его или ее команде не будет выше среднего показателя во всей структуре. Как объяснил мне Энди: «Когда задумываешься над этим, то тебе не кажется, что ты занимаешься бизнесом по прокату автомобилей. Мы занимаемся бизнесом по удовлетворению гостей».

Изучение ситуации позволяет вам увидеть, что не работает, и подсказывает, где надо провести изменения. Мне нравится положительная атмосфера в компании, результат нашей корпоративной культуры. Но, с другой стороны, мне приходится вести трудные разговоры с людьми, если дела идут не так, как следовало. И самой тяжелой для меня обязанностью за всю мою карьеру было увольнение большого количества сотрудников. Всем нравится, когда интересно работать, но ваша работа – это еще и место, где надо исполнять свои обязанности. Чтобы стать успешным, надо совмещать обе эти стороны: отмечать, когда дела идут хорошо, и смотреть правде в глаза, если все идет наоборот.

Если все идет хорошо, вы следите за тем, как идет процесс, и критерии успеха всем ясны, тогда каждый понимает, когда будет достигнут прогресс. Это дает вам возможность отмечать свои достижения по ходу событий. Отмечать заслуги очень важно. Совместная работа является мотивацией и способствует достижению конечной цели.

Несколько лет назад на чемпионате Национальной футбольной лиги я смотрел игру Cleveland Browns и Denver Broncos. Был невероятно холодный день, что усугублялось еще и дождем со снегом – действительно тяжелая атмосфера, не способствующая поднятию духа. Когда на часах остается пять минут и Broncos не получают тачдаун, они ведут мяч на свою линию. Все указывает на то, что они проигрывают. И тогда команда во главе со звездой Джоном Элвеем начинает вести мяч в другую сторону, подача за подачей, попытка за попыткой. Они сделали девять первых попыток, прежде чем попали в тачдаун, когда до окончания матча оставалось тридцать семь секунд. Это был невероятный удар на девяносто восемь ярдов. И Denver выигрывает игру в овертайме.

Наблюдать за игрой было чрезвычайно интересно, но мое внимание привлекла их реакция на первые попытки. Парни на боковых линиях не переставая аплодировали и выкрикивали приветствия. Исследование показало, что та футбольная команда, которая с бо́льшим энтузиазмом реагирует на забитые ее игроками голы, обязательно выиграет.

Это хороший урок для любого руководителя: не ждите, когда вы наконец пересечете финишную прямую. Если вы постоянно требуете от людей результатов и никак не отмечаете их небольшие победы, то их старание может уменьшиться. Вы как руководитель должны решить, когда вы сделаете первые броски. Если в прошлом квартале ваши показатели продаж упали на четыре процента, а в этом квартале еще на три, то вы находитесь в минусе. На это сто́ит обратить внимание. Обсудите то, что вас не удовлетворяет нынешнее положение вещей и вы не хотите с этим мириться, но не забудьте найти время, чтобы поблагодарить людей за их движение вперед. Я представляю, что кто-нибудь тут же скажет, что если вы их похвалите, сказав, что они проделали «хорошую работу», то вы снимете с них напряжение и они не будут прилагать излишних стараний в дальнейшем. В таком случае я скажу, что ваша проблема заключается в том, что вы взяли не тех людей.

Найдите время подумать, что указывает вам на то, что у вас есть прогресс в достижении Смелой цели. Каковы цифровые критерии успеха для вашего проекта?

Вернитесь к главе 10, в которой мы говорили о корпоративной культуре. Что является «мягким» показателем, создающим рабочую среду, которая и взрастит тот успех, который вам нужен? Насколько хорошо вам и вашим членам команды работается?

Как руководитель сколько времени/усилий вы тратите на обсуждение:

«мягких» показателей: _________________

«устойчивых» показателей: _________________

Итого 100%

Работа никогда не кончается, и это касается как достижения цели, так и бизнеса вообще. Как сказал один из членов нашего совета директоров Массимо Феррагамо, «Если кто-то говорит, что перемены закончились, значит, закончился он сам. Лично я считаю, что каждый пункт прибытия в то же время является отправной точкой, и об этом никогда не следует забывать».

У Массимо семейный бизнес, основанный его отцом, поэтому он имел уникальную возможность наблюдать, как это бывает. Когда он только начал работать в Соединенных Штатах, пытаясь сделать свой бренд итальянской обуви популярным на новом рынке, у него был только один основной конкурент в производстве женской обуви и один – в производстве мужской. Поэтому его команда в мельчайших подробностях изучала бизнес этих двоих, начиная с цены и позиционирования и кончая поощрением продавцов. Он рассказывает: «Мы не спускали с них глаз, будто выслеживали цель. И добились успеха: мы одержали победу над обоими, потому что старались делать все то же самое немного лучше».