Поколение надежды - Дмитрий Ким

— Зачем обмануть пытались? — спрашиваю я Александра.

— Никого я не пытался обмануть! У работниц низкая квалификация! Они просто не умеют работать на этом станке! Это уже не ко мне вопросы, а к начальнику цеха, к мастеру! Пусть занимаются своими кадрами! — возмущается Александр.

Я слушаю его аргументы и понимаю, что он ни разу здесь не был, не пытался вникнуть в суть проблемы. Продолжает жить в своём мире, который долгие годы защищал его от забот и неприятностей.

— Александр, мы договаривались — два залёта и увольнение? Мне вы ни разу не позвонили. Не сообщали, что вам что-то или кто-то мешает выполнить обязательства. Раз вам ничто не мешало, значит, это залёт. Ещё и обмануть пытались. Пишите заявление, я не могу с вами дальше работать.

— Не буду писать заявление. Я свою работу сделал.

— Хорошо, поговорим у меня в кабинете.

Остальные менеджеры слушают молча. Я смотрю в их лица и вижу, что некоторые слегка ошарашены. Прежний генеральный абсолютно доверял Александру, назначил своим полномочным представителем по всем вопросам. Александр последние годы вёл себя на заводе как хозяин. Отгородил в административном здании половину этажа, сделал там в кабинетах хороший ремонт. Обставил всё добротной мебелью и оргтехникой. Принял на работу сына и супругу.

В их спецкрыло была отдельная входная группа с улицы. Круто, что и говорить.

Беседуя со мной наедине, Александр пытался убедить меня в своей незаменимости, в исключительной компетентности и в эффективности как менеджера. Мои слова о том, что нельзя руководить сотрудниками через приказы и объяснительные, сидя в кабинете, пролетали мимо его ушей.

Я решил не тратить энергию на пустые разговоры и уволил его через сокращение.

Какое же наследство оставил нам Александр? У него было два основных зама — главный механик и главный энергетик. Умелыми действиями начальник регулярно их сталкивал лбами, реализуя принцип «Разделяй и властвуй». Добился того, что два ключевых специалиста предприятия перестали здороваться друг с другом. Эта неприязнь распространилась на сотрудников их служб. Образовалось два враждующих лагеря — энергетики с электриками против механиков со слесарями. После конфликта с ленточной пилой я зашёл к слесарям, затем к электрикам, которые и должны были её подключить. Спрашиваю:

— Что ж вы так, парни, шефа своего подставили?

— Дмитрий Михалыч, а как с ним ещё? У него было только два варианта оценки нашей работы — «хреново» и «очень хреново». Чуть что — пиши объяснительную! «Мистер объяснительная», блядь! Какой смысл стараться для него?

Я попросил мужиков закончить с этой пилой. Вместе сходили на участок, обсудили, что нужно сделать, замерили, эскиз набросали. И за пару дней всё было сделано как надо. Станок заработал. Операторы счастливы, я счастлив, мужики смущённо улыбаются в ответ на слова благодарности.

После увольнения Александра я так и не смог примирить враждующие племена механиков и электриков. В такой сложной сфере, как ремонт станков и оборудования, где чрезвычайно важно сотрудничество всех причастных специалистов, был полный раздрай. Буквально: подходят к станку электрик и слесарь, пару часов спорят — по чьей части поломка, так и не договорившись, уходят в свои каморки.

У «экрана решения проблем» также приходилось наблюдать бесконечный «перевод стрелок» между главным механиком и главным энергетиком. Я пытался наладить взаимодействие между ними. Беседовал с каждым в отдельности. Вместе с ними ходил разбирать причины поломок, выступал как рефери, распределял ответственность и объёмы работ. Не помогало. После очередного спора перед экраном я предложил решение:

— Один лишний уровень управления мы уже сократили — директора по эксплуатации и ремонтам. Теперь вместо двух служб создадим одну. Были главный механик и главный энергетик, станет главный электромеханик. И далее по цепочке схлопываем все специальности. Кто-то из вас должен стать главным электромехаником. Кому это интересно, жду через неделю с предложениями по структуре. С фамилиями, зарплатами, функционалом.

Наиболее проработанной оказалась программа главного энергетика. Его и назначил. Мы нарисовали новую штатку, сохранив всю численность ремонтного персонала и уровень зарплат. Но взаимная неприязнь была настолько высока, что служба главного механика уволилась почти в полном составе. «Не будем работать с этими мудаками», — объясняли они свой демарш.

В цехах, где исчез разделяющий фактор — враждующие руководители, люди быстро нашли общий язык. Работа закипела. На место уволившихся механиков мы не стали принимать новых. Схлопнули вакансии, а высвободившийся ФОТ разделили между оставшимися ремонтниками, что также добавило позитива изменениям.

Не знаю, что для Александра, выходца из рабочих, стало причиной такого неуважения к своим сотрудникам. Но руководитель, который не уважает подчинённых, — большое зло для любой компании. Это одна из самых дорогих проблем бизнеса, которую нужно выявлять и устранять в первую очередь.

Почувствовав излишнее напряжение в менеджерской среде АЭМСа, я начал думать, как разбавить ежедневную проблемную повестку позитивными вещами, которые уже начали происходить вокруг.

В поисках идей — в каком формате подавать позитив — наткнулся на видео в блоге Валерия Казарина о том, как в некой компании FastCap проводят утренние митинги. Меня вдохновила эта штука. Митингом в нашей культуре хорошее дело не назовёшь, так что придумалось название «Жёлтый квадрат»: метод, в частности, рекомендует очертить жёлтый прямоугольник, по периметру которого должны выстраиваться участники мероприятия.

Я предложил коллегам перенести утренние встречи от «экрана решения проблем» в холл третьего этажа административного здания ремонтно-механического цеха. Там мы нарисовали на полу квадрат и расширили состав участников утренних встреч. Вместе с руководителями стали приглашать рабочих и бригадиров. Хотелось устроить обмен информацией в максимально широкой аудитории.

До и после основной тридцатиминутной повестки люди должны были успеть познакомиться, обсудить задачи на день, решить совместно какую-то проблему, зарядить друг друга позитивом на день.

Формат «жёлтого квадрата» развивался. Но пользу от него мы начали получать не сразу. Первые три месяца никак не удавалось соскочить на позитив. Возникало ещё много проблем из-за нарушения договорённостей на всех уровнях. Однажды мне пришлось прямо с «жёлтого квадрата» уволить специалиста, который не поехал на срочный вызов коллег в литейный цех, сославшись на необходимость быть на «жёлтом квадрате». Сказал заказчику, что его генеральный не пускает.

Первые два месяца на этих сборах говорил в основном я. Такой режим политинформации. После создания учебного центра (об этой структуре и её важнейшей роли я расскажу в следующих главах) повестку стали формировать девчонки из учебного центра.

Параллельно продолжалась уборка на участках. Вели мониторинг выполнения сменных заданий — ежедневный план/факт со всех участков вывешивался на стенах холла, где проходил «жёлтый квадрат». Там же разбирали причины отклонений.