Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей - Эми Уоллес

Представьте себе дверь, которая, открывшись, показывает вам неизведанную Вселенную. Эта Вселенная огромна и простирается гораздо дальше пределов нашего сознания. Она вторгается в нашу жизнь и работу, но у нас нет иного выбора, кроме как мириться с ее существованием. Нам приходится иметь дело со множеством уровней неизвестного – от тривиального до фундаментального.

Первый уровень скрытого возвращает меня во времена, когда я впервые выступил в роли менеджера в Технологическом институте Нью-Йорка. Произошло это через несколько месяцев после окончания университета в 1974 году. Управление людьми само по себе никогда меня не привлекало. Если говорить совсем честно, то единственным моим желанием тогда было влиться в коллектив и заниматься своими исследованиями. Наша группа была небольшой и довольно дружной. Нас объединяла общая цель. Поскольку мы тесно общались друг с другом, мне казалось, что я довольно точно знаю о том, что происходит с каждым членом команды.

Однако после моего прихода в Lucasfilm, а затем и в Pixar количество моих подчиненных росло, я начал понимать, что сотрудники вокруг меня ведут себя иначе, чем раньше. Они воспринимали меня как «важного менеджера» из «важной компании», притом что в старые времена я был для сотрудников своего отдела просто Эдом. По мере моего продвижения по карьерной лестнице люди стали осторожнее вести себя в моем присутствии, взвешивая каждое свое слово. Не думаю, что это было каким-то образом связано с моими действиями; скорее, основную роль в этих изменениях играло мое положение. Многие дела, в которые я был полностью посвящен раньше, теперь стали для меня недоступными. Постепенно у моих подчиненных исчезли вольности поведения, они перестали ворчать и дружески подкалывать меня. Я «вылетел» из определенного контекста и считал крайне важным об этом помнить. Это не было ни плохо, ни хорошо. Произошли определенные изменения, к которым я должен был приспособиться.

Поведение моих подчиненных продиктовано естественным инстинктом самосохранения. Это неудивительно – давно известно, что люди стараются показать себя с лучшей стороны в отношениях с начальством, а эмоции предпочитают выплескивать на коллег, супругов или психотерапевтов. Однако многие менеджеры не всегда замечают подобные нюансы (возможно, потому что им нравится держать дистанцию). Множество свежеиспеченных руководителей ошибочно предполагают, что их доступ к информации остается прежним. Это лишь один из примеров того, как «скрытые пружины» влияют на способность менеджера быть лидером.

В какой степени иерархическая среда, созданная для того, чтобы помочь большим группам работать вместе, способствует сокрытию информации? Люди всегда настораживаются при любом упоминании об иерархии, как будто любая иерархия изначально плоха. Они используют слово иерархический в основном для уничижительной характеристики компании. Это не вполне справедливо. Скажем, мне доводилось работать в структурированной «иерархической» среде, которая тем не менее настраивала на отличную работу и здоровые отношения между коллегами.

При этом, конечно же, существуют типы иерархической среды, которые можно описать словом «кошмар».

Успешная иерархия может превратиться в структуру, препятствующую прогрессу. Это происходит, когда слишком много людей ставят знак равенства между ценностью своей персоны и своей должностью. Они расходуют свою энергию на то, чтобы ублажать начальников и давить на подчиненных. Со стороны кажется, что ими руководит животный инстинкт, а не сознание. Но эта проблема вызывается не иерархией самой по себе, а личными заблуждениями, превратным представлением о человеческой ценности.

Давайте остановимся на минуту и посмотрим на ситуацию с точки зрения менеджера и его отношений с вышестоящим руководством. Я хочу поговорить о скрытых формах лести. Добросовестный подчиненный хочет хорошо выполнить порученное дело и тем самым порадовать начальство. Это естественно и в этом нет ничего плохого. Однако всегда найдутся люди, довольно ловкие манипуляторы, которые говорят и делают не то, что полезно для компании, а то, что приятно видеть и слышать их боссу. Некоторые начальники самонадеянно думают, что с ходу отличат человека, болеющего за дело, от того, кто преследует собственную выгоду. На самом деле начальники довольно часто не понимают, что попались на удочку хитреца – они уверены, что уж в чем-чем, а в людях они разбираются отлично!

Здесь проявляется третий скрытый от человеческих глаз слой. Сотрудники Pixar каждый день занимаются сложной работой по созданию фильмов. Каждая техническая операция имеет свои особенности. Любой процесс таит свои логистические препятствия, головоломки, связанные с планированием, межличностные и управленческие проблемы. Возможно, я бы нашел в себе силы разобраться с каждым из этих вопросов по отдельности, если бы досконально изучил их. Однако надобности в этом нет. Специалисты, вовлеченные в эти процессы, разбираются в них лучше меня и видят то, чего не вижу я. Если назреет кризис, они узнают о нем раньше меня. К сожалению, это отнюдь не означает, что они сразу сигнализируют наверх о тревожной ситуации. Кому-то помешает обыкновенная застенчивость, кому-то – перспектива показаться паникером; кто-то решит, что наверху и так обо всем догадываются, ибо верит в опыт вышестоящих. В результате начальник остается в информационном вакууме. Вера же в собственное всезнайство со стороны руководителей – не что иное, как попытка спрятать голову в песок из страха утратить контроль над ситуацией.

Итак, мои коллеги знают больше меня о том, что происходит в каждом подразделении в каждый момент времени. В то же время я знаю больше о вещах, о которых не подозревают люди, занимающиеся производством, – о требованиях к графикам работ, о конфликтах ресурсов, о проблемах на рынке или разногласиях между сотрудниками. Делиться такой информацией порой тоже бывает сложно или неудобно. Таким образом, каждый из нас делает заключения, основанные на неполной картине. И совсем неправильно считать, что мое ограниченное видение чем-то отличается в лучшую сторону от видения других.

Получить точную картину происходящего в «прямом эфире» крайне сложно и практически невозможно, если речь идет об успешно работающей компании. Успех убеждает нас, что мы делаем все правильно. А убежденным в своей правоте кажутся неуместными любые альтернативные точки зрения.

Нам приятно убаюкивать себя сказками о том, что при должном усердии мы можем быстро «въехать» в суть любой проблемы. Однако это серьезное заблуждение. Правильнее признать, что мы не в состоянии разобраться в одиночку в многообразии того, что нас окружает. Разумнее прислушаться к различным точкам зрения. Дав людям понять, что вы готовы узнать их мнения, вы резко повысите эффективность своей работы. В рамках здоровой, креативной культуры рядовые сотрудники не стесняются высказывать свою точку зрения или делиться мнениями, помогающими более ясно увидеть общую картину.

Давайте рассмотрим другой случай, произошедший в Pixar во время проведения так называемой «руководящей проверки» – одобрения бюджетов и графиков для производства фильма «Вверх». Присутствовавшая на собрании продюсер по визуальным эффектам Дениз Рим выступила с довольно радикальным предложением. По ее словам, производство могло бы обойтись дешевле и потребовало бы меньше человеко-недель[6], если бы мы сделали нечто, на первый взгляд, противоречащее этой цели, – отложили срок начала работы аниматоров на более позднее время. Дениз имела свойство четко видеть общую картину (до Pixar она несколько лет проработала в компании Industrial Light & Magic). Благая готовность максимально быстро взяться на работу в конечном итоге оказывалась контрпродуктивной, поскольку аниматоры часто были вынуждены переделывать свою работу по мере внесения изменений в сценарий. В результате они часто сидели без дела в ожидании новых заданий (что, разумеется, увеличивало общие издержки). Для Дениз было очевидным, что мы сможем обойтись меньшим количеством человеко-недель, если будем давать аниматорам более крупные и полностью доведенные до ума фрагменты, пусть даже и позднее.