Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей - Эми Уоллес

«Я верю, что аниматоры смогут работать быстрее, если давать им задания в более сформированном виде», – сказала Дениз. И оказалась права. Фильм «Вверх» был сделан за меньшее количество человеко-часов, чем мы изначально считали возможным (притом, что работе сопутствовали наши обычные проблемы – бесконечные корректировки сюжета и изменение образа персонажей в последний момент).

Это здравое предложение не прошло бы, если бы его не поддержали продюсер фильма и руководство компании. Подобная открытость к чужой точке зрения возможна лишь в атмосфере, где люди умеют признавать собственные слабости. Где менеджеры понимают, что другие порой видят проблемы, которых не видят они сами, а порой дают и рецепты их решения.

Мы знаем, что иногда в жизни происходят счастливые случайности. Однако, если взглянуть поглубже, многим из них на самом деле предшествует цепочка событий – просто нам они невидимы. Возьмем, например, детей, приходящих в детскую Pixar. Многие из них – потомки пар, встретившихся в Pixar (мы с Джоном с гордостью замечаем, как много браков заключается между сотрудниками компании). Только подумайте, сколько звезд должно было совпасть, чтобы эти дети появились на свет!

Родители этих детей могли никогда не встретиться, если бы не было Pixar, если бы Джон не присоединился к нашему проекту «Приключений Андре и пчелки Уолли», если бы на свете не было Уолта Диснея или если бы мне не посчастливилось учиться под руководством Айвена Сазерленда в Университете штата Юта. А можно заглянуть еще глубже, в 1957 год, когда мне было 12 лет и наша семья возвращалась с отдыха в Йеллоустоне. Отец был за рулем желтого «форда-57», мама сидела на пассажирском сиденье, а я с братьями и сестрами – сзади. Мы ехали по горной дороге: справа от нас был крутой утес, слева – пропасть. Внезапно из-за поворота появилась машина, ехавшая навстречу по нашей полосе. Я помню, как закричала моя мать, а отец ударил по тормозам. Через пару секунд – бабах! – эта машина врезалась в нас, смяв крыло. Взрослые выскочили на дорогу и принялись орать друг на друга, а я все смотрел перед собой. Если бы удар пришелся не в бок, а в передний бампер, мы бы лежали сейчас на дне пропасти. Экзистенциальные страхи такого рода остаются с человеком на всю жизнь. Несколько лишних сантиметров… и никакой Pixar. Но наши корпоративные семейные пары, которыми я так горжусь, не имеют ни малейшего представления о том, что их встреча и появление на свет их детей зависели от пары сантиметров.

Есть мнение, что успех Pixar был неизбежным, поскольку его основали необыкновенные люди. Хотя я и признаю роль личностей, но я также уверен, что Pixar стала тем, чем она является, благодаря массе «двухсантиметровых» событий, о которых я даже не подозреваю. Эти события происходили в жизни других людей, крайне важных для появления Pixar на свет. Набор возможных исходов в каждый момент времени настолько велик, что мы не можем даже себе представить. Наши мозги вынуждены упрощать картину, чтобы хоть как-то ее обработать. Разумеется, я не сижу и не фантазирую о том, что могло бы произойти, если бы Джон по какой-то причине не смог присоединиться к созданию «Приключений Андре и пчелки Уолли» или если бы Стив продал Pixar компании Microsoft. Однако истина состоит в том, что если бы любая из этих вещей произошла в реальности, то история Pixar оказалась бы совершенно иной. Когда я говорю, что судьбы любой группы компаний и работающих в ней людей переплетены между собой и обладают взаимозависимостью, это, наверное, звучит банально. Однако не так уж они и банальны.

Признавая, что прямо сейчас происходит огромное количество незаметных «двухсантиметровых» событий, влияющих на нас позитивным или негативным образом, мы обретаем гибкость. Кто-то скажет, что я призываю руководителей к безынициативности. Как раз наоборот – чтобы стать настоящими лидерами, они должны понимать, насколько много факторов, определяющих их жизнь и бизнес, будут всегда находиться вне поля их зрения.

Размышляя об этой главе и ограничениях нашего восприятия, я часто вспоминал известную фразу: «Hindsight is 20–20»[7]. Слыша ее, мы обычно киваем в знак согласия: «Да, конечно!», – подтверждая собственную недальновидность и желание сделать из случившегося правильные выводы.

Проблема состоит в том, что эта фраза совершенно неверна. По сути, наше видение прошлого немногим яснее нашего взгляда в будущее. Да, мы знаем о прошедшем событии больше, чем о будущем, но причины, его вызвавшие, по-прежнему скрыты от нас за семью печатями. Но нам кажется, что уж прошлое-то мы видим совершенно ясно – и даже и не хотим узнать о нем больше. «Опыт должен служить для нас источником определенной доли мудрости, но не более того, – сказал однажды Марк Твен, – иначе мы будем напоминать кошку, сидящую на горячей плите. Разумеется, больше она никогда в жизни не сядет на горячую плиту, что хорошо. Но она никогда не сядет и на холодную». Иными словами, прежний опыт кошки искажает ее видение. Прошлое должно быть нашим учителем, а не хозяином.

Между взглядом вперед и назад имеется определенная симметрия, хотя мы редко о ней думаем. Нам достаточно того, что мы, как нам кажется, способны проанализировать имеющуюся у нас информацию и с ее помощью разработать дальнейший маршрут. Однако мы не замечаем, что наша склонность к систематизации заставляет нас избирательно подходить к своим воспоминаниям. И мы не всегда принимаем верные решения. Мы выстраиваем свою историю – модель прошлого – так, как можем. Мы обращаемся и к памяти других людей, и к своим довольно ограниченным информационным источникам, чтобы создать наилучшую модель. Но это именно модель, а не реальность.

В главе 5 я уже рассказывал вам о собрании, на котором Braintrust обсуждала амбициозное творение Пита Доктера «Фильм Pixar, помещающий вас в глубины разума», которое потом станет известен под названием «Внутри разума»[8]. Во время довольно интенсивной исследовательской фазы Пит с удивлением узнал от знакомого специалиста по изучению мозга, что лишь около 40 процентов того, что мы считаем «увиденным», поступает к нам через глаза. «Все остальное подсказывают нам память и паттерны, формирующиеся вследствие поведения в прошлом», – рассказал мне Пит.

Аниматоров учат быть хорошими наблюдателями – они знают, что зрители подсознательно улавливают даже самые незаметные движения. Например, аниматоры знают: чтобы дотянуться до объекта, находящегося слева, персонаж должен на долю секунды немного сдвинуться вправо. Большинство людей этого не фиксируют сознательно, но именно этого едва заметного движения ожидает их мозг. Соответственно, мы можем использовать свое знание, чтобы направлять глаза зрителей туда, куда хотим. Напротив, если мы хотим удивить зрителей, то нам следует отказаться от этого предварительного элемента – и тогда непредвиденное движение покажется им более поразительным. К примеру, героиня «Истории игрушек 2» Джесси, рассказывая о своих страхах, крутит на пальце одну из кудряшек. Замечая это небольшое движение, вы ощущаете ее состояние, порой даже не понимая, почему (за это надо благодарить наш опыт и эмоциональный интеллект). Большинство относятся к анимации как к рисованию забавно движущихся персонажей-«чудиков», однако по-настоящему великие аниматоры тщательно отображают движения, вызывающие эмоциональную ответную реакцию, тем самым оживляя для нас мультяшных героев.