Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века - Лари Блум

Для начала я попытался с помощью примеров из мира музыки охарактеризовать такой трудно поддающийся описаниям феномен, как гармония (в широком смысле слова). Идет ли речь о больших организациях или же маленьких (например, о браке), я никогда не считал, что гармония – это состояние полной нирваны, конечное, вечное и неизменное блаженство. Гармонию не следует принимать как должное. В музыке и в жизни, в том числе и в бизнесе, гармония – не что иное, как непрерывный поток тщательно скоординированных действий и постоянно меняющихся отношений. Порой участники вступают в диссонанс, но это приводит лишь к более тесному согласию, вызывает радость и чувство удовлетворения от достигнутой цели.

Мы посмотрели традиционный заключительный номер новогоднего концерта Венского филармонического оркестра «Марш Радецкого». Перед моими банкирами предстал счастливый пританцовывающий дирижер. Музыканты играли прекрасно, а две тысячи слушателей Венской филармонии, где обычно царит очень сдержанная и консервативная атмосфера, хлопали в такт музыке. Поскольку ритмичные хлопки заразительны, кое-кто из присутствующих в конференц-зале тоже начал аплодировать. Возникло ощущение гармонии, к которой мы оказались каким-то образом причастны: я понял это, потому что все в комнате улыбались.

– Как, по-вашему, это успех? – спросил Ювал.

Все хором ответили «да».

– А эта гармоничная игра – чья заслуга?

Реакция меня удивила: у каждого нашлось, что сказать. Многие начинали ответ со слов: «Я не разбираюсь в классической музыке», но далее, противореча самим себе, рассказывали о своих наблюдениях и довольно точно анализировали саму суть работы оркестра. Им удалось определить вклад отдельных людей в успех общего предприятия (в том числе композитора и даже аплодирующих зрителей).

– Эти люди, – заметил я, – так хорошо разбираются в «товаре» – в музыке – и находятся с ним в столь близком взаимодействии, что им хочется, пусть и символически, стать частью оркестра и процесса игры. Разве не о таких отношениях с клиентами вы мечтаете? Чтобы они внимательно слушали вас, профессионалов, и точно понимали, когда нужно вас поддержать, то есть захлопать в такт? А что, если вы сможете заслужить их искреннюю благодарность, и утром, когда приходите в офис, они уже будут ждать вас и аплодировать вашему появлению?

Банкиры снова заулыбались. Неудивительно, ведь потребность в признании универсальна, а наши человеческие потребности влияют на все, что мы делаем. В глубине души мы это понимаем, но каким-то образом в процессе специализированного обучения и профессионального роста сфера наших интересов сужается настолько, что мы об этом забываем, пока что-нибудь не разбудит нашу память. Такие моменты пробуждения уже существующего знания напомнили мне старую историю, которую любят рассказывать раввины. Говорят, что младенцы в утробе знают Тору наизусть, но когда рождаются, ангел постукивает их по голове, и они забывают. И всю оставшуюся жизнь заново учат то, что им уже известно.

Итак, стоило участникам семинара обнаружить общность наблюдений, как различия между нами уже не казались препятствием к общению. Напротив, они стали способом взглянуть на ситуацию другими глазами. Мы перестали рассматривать наши столь отличные друг от друга сферы деятельности как престижные или непрестижные в некой иерархии; напротив, разница между нами стала поводом для обмена идеями, которые все могли обсудить и оценить, глядя в корень, а не на поверхность.

Далее я предложил банкирам сыграть в игру – что-то вроде American Idol. По моему замыслу, все участники семинара становились членами жюри, и перед ними «выступали» кандидаты. Я попросил присутствовавших на семинаре руководителей выбрать дирижеров, с которыми они согласились бы работать в банке, назначив их на руководящие должности.

Участники семинара ничего не знали о предложенных мной «кандидатах», и это незнание оказалось очень кстати: их ассоциации были свободными и непредвзятыми. Мы начали смотреть ролики. Сначала в комнате стояла тишина, но это длилось недолго. Кто-то зааплодировал, потом раздался смех, последовали замечания, свидетельствовавшие о том, что между происходящим на экране и в повседневной жизни банкиров было много общего, хотя они проводили дни не в концертном зале, а за столами из красного дерева. «Помните старика Берковица из инвестиций? Вылитый этот парень». «Видели, как он на них посмотрел? Меня аж передернуло. Кому-то придется искать работу».

Когда началось голосование, участники принялись более аргументированно обосновывать свой выбор: ведь игра – дело серьезное. Игра – безопасный способ отстраниться от происходящего на работе, от реальности, а в нашей игре присутствовала дополнительная страховка: ошибиться было невозможно, ведь все соискатели были великими дирижерами. Члены моего «жюри» могли рисковать, высказывать предположения и ошибаться. А главное, всем было весело. При этом сам факт, что они смогли играть – то есть сумели аргументированно высказать свои «за» и «против», – свидетельствовал о том, что происходящее действительно имело отношение к их работе.

Вскоре центром обсуждения стали они сами. Мы заговорили об их принципах, ценностях и приоритетах, симпатиях и антипатиях. Они по-прежнему расспрашивали меня о различных дирижерах и высказывали свои замечания. Сколько разных тем для осмысления и интерпретации у нас нашлось! Например, что общего у дирижирования и танца? Какие звуки возникают в ответ на краткие, резкие движения рук, а какие – на плавные, «округлые»? Они видели параллели со своей деятельностью, применяли увиденное к своей работе. Даже шутки стали музыкальными, доказывая, как все совпало: один из участников не дал другому договорить, и тот сказал: «Дай закончить! Не дирижируй мной, как этот диктатор!»

Семинар продлился дольше запланированного, и когда мы уходили, зал все еще гудел. Все разговаривали, обменивались идеями, улыбались. Мы поняли, что сделали все правильно, нашли подход, но как развить эту тему? Если бы нам удалось превратить один урок в систему, успех можно было бы повторить. Однако это случилось лишь через пятнадцать лет. Тогда мой сын Имри, ставший концертирующим пианистом и увлекающийся философией, показал мне книгу, которая стала ответом на загадку и началом моей новой карьеры.

Оказалось, на том семинаре я, сам того не зная, играл роль «невежественного учителя»: именно поэтому занятие так понравилось и мне, и моим подопечным. Позвольте объяснить, что это значит.

В своей книге «Невежественный учитель»[3] французский философ и наш современник Жак Рансьер рассказывает об эксцентричной теории французского педагога XVIII–XIX веков Жана-Жозефа Жакото, высказавшего следующую парадоксальную мысль:

Я считаю, что это утверждение необходимо перечитать минимум два раза, и тогда (по крайней мере, так случилось со мной) оно непременно вызовет отклик, в котором неверие смешаются с изумлением и восторгом. Неужели такое возможно? Если утверждение Жакото истинно, ценность его открытия сравнима с изобретением вечного двигателя. Получается, каждый из нас может научить другого всему, чему угодно! В рамках привычного нам процесса обучения само собой разумеется, что учитель знает предмет. И, конечно же, никто не может знать всего на свете. А здесь нам предлагают способ приобретения безграничных новых знаний!