Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века - Лари Блум

Второй сферой применения своего незнания Йосси избрал неконференции. Впервые этот термин прозвучал в связи с FOO Camp Тима О’Рейли.

Йосси начал свою серию неконференций с израильской Kinnernet, и сейчас его успешную модель в различных вариантах копируют по всему миру. Для своего главного мероприятия Kinnernet Йосси собирает около трехсот бизнесменов, изобретателей, деятелей искусства, музыкантов, ученых и прочих творческих людей и устраивает «конференцию», не имеющую ни плана, ни расписания, ни темы (жилищные условия для участников тоже довольно неприхотливые). Идея в том, что контент будут создавать сами участники: предлагать идеи для обсуждения, устраивать концерты, создавать технологические проекты и так далее – даже вместе готовить всякую необычную еду. Единственные инструменты, предоставленные организаторами этого самоорганизующегося сообщества, – большие белые доски, на которых участники могут записать тему своей сессии и попытаться привлечь к ней участников. У неконференций практически отсутствует структура, ими никто не руководит, и они работают! Участники поднимают действительно интересные темы и высказывают самые разные точки зрения. В ходе неконференций рождаются новые союзы и инициативы, которые впоследствии реализуются в «обычном мире». Ни Йосси, ни другие волонтеры, организующие подобные лагеря, не могут предсказать, чем все обернется. Они даже не пытаются, понимая, что это бесполезно, и радуются этому незнанию. С точки зрения управления формат неконференции предусматривает, что Йосси в какой-то момент должен отпустить все бразды – но лишь после того, как обеспечена надежная структура, платформа, на основе которой незнание будет творить чудеса. Помимо логистики, все участники обязаны соблюдать строгие правила поведения: нельзя вести бизнес, критиковать вклад других людей («Хлопайте, даже если считаете идею дурацкой!»), «пить чужой кислород» (время неконференции ограничено, а поучаствовать хочется всем). Благодаря неукоснительному соблюдению этих правил неконференция становится обителью доброй воли, местом, временно свободным от проявлений эгоизма. Чтобы добиться непредсказуемого результата, «незнайкам» тоже нужна структура, правила и умение слушать.

В последние годы я пытался свести свои педагогические наработки в единую систему, научиться пользоваться своим незнанием структурированно, но даже когда мне кажется, что я точно знаю, что делаю, понимание, что я «ничего не знаю», настигает меня неожиданно, и я осознаю, что цель всегда неизвестна.

Я хорошо помню случай, произошедший в конце 1990-х годов в Атланте на семинаре для руководителей духовных общин. Участники этого семинара уделяли много внимания своим коммуникативным навыкам, стремились наладить взаимопонимание и были хорошими слушателями. И еще они очень красиво пели.

Как-то вечером в программе опять было пение, и, окрыленный энергией участников, я понял, что пение – отличный способ улучшить взаимопонимание. Я не знал, как применить это открытие, но энергия группы вдохновляла меня, и я сказал: «Вы очень красиво поете. А что, если начать двигаться, ходить по комнате, петь и слушать других?» Они так и сделали, и вдруг словно открылась дверь в новое измерение. Как будто фотография вдруг превратилась в фильм. Это напоминало огромный калейдоскоп. Я заметил, что, слушая эти прекрасные меняющиеся звуки, люди вели себя так, будто находились внутри собственного «пузыря» и любовались красивой игрой света на его поверхности. Тогда я сказал: «Обращайте внимание на других, попытайтесь узнать их. Останавливайтесь друг перед другом, задержитесь ненадолго, взгляните друг на друга и пожмите руки, прежде чем идти дальше».

Стоило им последовать моему совету, как нас ждало открытие: в зале одновременно ощущались и гармония всей группы, и моменты единения между отдельными людьми. Однако главный сюрприз ждал меня впереди. Я был взволнован происходящим, благодарен участникам и произнес: «Это было замечательно. Спасибо!» – дав понять, что практика закончена. Но люди начали перешептываться, и все двести человек взглянули на меня, будто говоря: «Мы хотим продолжать». Они продолжали петь еще полчаса. И я понял, что нужно перестать руководить и позволить им это. Вместе мы создали что-то новое на основе прежней практики группового пения, но этого бы не произошло, если бы мы не стремились к неизведанному. Я задал вопрос, не имея понятия, к чему это приведет, то есть руководил, не имея понятия, что делаю, – одним словом, был несведущим руководителем. Однако выбор в итоге сделали участники. Они же отклонили мое предложение прекратить, так как лучше меня понимали, насколько важно для них все происходящее.

Осознанное невежество – это позитивная линия действий, которая выбирается не потому, что руководитель устал, отчаялся или просто не хочет больше искать нужную информацию. Он делает этот выбор, так как понимает, что для создания платформы с участием переменной «незнание» понадобятся глубокие знания и предыдущий опыт. В случае с групповым пением мы пели очень хорошо, и этого не удалось бы добиться без индивидуального мастерства и знаний и длительной совместной практики. Это был наш фундамент, но главное – мы решили им не ограничиваться. Чтобы продвинуться дальше, нам нужно было выбрать невежество: лишь человек, который не знает, способен научиться чему-то неожиданному и добиться непредсказуемого.

Как же выстроить фундамент, который позволил бы руководителю в определенный момент отпустить бразды контроля? Как понять, что настал тот самый момент, когда нужно отбросить знание и стать своего рода невеждой, и какими должны быть действия руководителя в этот момент? В следующих главах мы попытаемся ответить на эти вопросы. В разделе «Шесть музыкальных вариаций на тему лидерства» мы проанализируем работу великих дирижеров и рассмотрим степень и методы применения незнания в качестве инструмента управления командой.

Музыка научила меня не бояться пауз. По сути, исполнение музыкального произведения целиком зависит от умения обращаться с паузами, пустотами: они могут быть выразительными, их можно по-разному интерпретировать и использовать себе во благо. Как сказал один из величайших пианистов ХХ века Артур Шнабель, «я умею играть ноты не лучше и не хуже других пианистов, но паузы между нотами – ах, вот где искусство»[5].

К паузам можно относиться как к пустотам, то есть отсутствию чего бы то ни было, а можно – как к источнику контекста и смысла для окружающих их звуков. В бизнесе, как и в музыке, перед руководителем стоит сложная задача превратить бессмысленные пустоты в многозначительные паузы. Мы привыкли воспринимать пустоту как что-то негативное, недостающее, то, что должно было случиться, но не случилось. С пустотами связано чувство беспомощности. «Руководство никогда не дает нам ответы – они сами ничего не знают». «Снова на службу поддержки покупателей выделили недостаточно средств: так мы потеряем и клиентов, и работу».

Но ведь можно воспринимать те же пустоты как свободное пространство, подталкивающее к творчеству и исследованию. «Руководство никогда не дает нам четких указаний; мы сами должны предложить следующий шаг и рассказать о своей идее на еженедельном собрании». «Снова на службу поддержки покупателей выделили недостаточно средств. К счастью, один из наших ребят поделился ссылкой на лекцию о краудсорсинге на TED, и теперь мы формируем новую модель клиентской поддержки – менее дорогостоящую, но более эффективную».