Как думают великие компании. Три правила - Майкл Е. Рейнор

Правило «лучше» важнее, чем «дешевле» очень полезно, поскольку оно применимо не только к проблемам диверсификации и фокусирования бизнеса, но и ко многим ситуациям, в которых нашим «чудотворцам» приходилось делать критически важный выбор. Различия в поведении, которые лучше всего объясняли различия в показателях, соответствовали смещению в сторону увеличения неценовой стоимости, даже если при этом приходилось отступить в плане ценовой конкуренции.

Не менее важно то, что правило «лучше» важнее, чем «дешевле» имеет некий нетривиальный смысл, поскольку противоположное ему утверждение тоже вполне разумно (в отличие, например, от бессмысленной рекомендации «Давайте клиентам то, что им нужно!» – кто же будет давать клиентам то, что им не нужно?){9}. Действительно, ведь могло случиться и так, что ценовая конкурентная позиция систематически оказывалась бы эффективнее неценовой конкуренции. «Лучше» важнее, чем «дешевле» – это не просто емкий афоризм, а реалистичное описание устройства мира.

Конечно, ни одна компания не может позволить себе не обращать внимания на свое относительное положение в плане ценовой конкуренции. Но наше правило гласит, что «лучше» важнее, чем «дешевле»: иметь сильные позиции в ценовой конкуренции очень полезно, но, если речь идет о конкурентной позиции на рынке, выдающиеся показатели чаще всего соотносятся не с низкой ценой, а с высокой неценовой стоимостью.

Позиции компании в конкурентной борьбе определяются тем, насколько эффективно она создает стоимость для клиентов по сравнению с другими компаниями. Формула рентабельности компании описывает то, каким образом она отбирает стоимость для себя по сравнению с другими компаниями. Получается, что у выдающихся компаний существует как схема создания стоимости для клиентов («лучше» важнее, чем «дешевле»), так и схема отбора стоимости для себя.

Мы измеряли эффективность компаний, используя показатель фондорентабельности, или прибыли, на общую сумму активов (ФР/ROA), которая определяется как частное от деления прибыли на балансовую стоимость активов (разъяснения относительно выбора именно этого показателя для оценки эффективности см. в главе 2). Фондорентабельность – это произведение рентабельности продаж (РП/ROS), или прибыли, деленной на сумму продаж, и оборачиваемости суммарных активов (ОСА/TAT), или частное от деления продаж на сумму активов. Поэтому увеличить показатель ФР компания может только тремя способами (используя их отдельно или в сочетаниях): увеличить доходы, уменьшить расходы и уменьшить активы.

Наше исследование показало, что выдающиеся компании с гораздо большей вероятностью обеспечивали себе повышение ФР за счет генерирования относительно более высоких доходов, нежели за счет относительного снижения затрат или относительного уменьшения активов. Если спуститься еще на один уровень – преимущества по доходам можно достигнуть за счет более высокой цены единицы продукции и за счет большего объема продаж, и выдающиеся компании склонны выбирать первый вариант (см. главу 4). Итак, наше второе правило – увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Значения РП и ОСА у Heartland были лучше, чем у Werner и РАМ, благодаря правильно выбранным ею взаимозависимым решениям в нескольких неоднозначных ситуациях. Ее неценовая конкурентная позиция позволяла ей тратить больше, чем Werner и РАМ, в расчете на 1 тонно-милю, обеспечивая ей при этом относительное преимущество в доходах за счет более высоких цен.

Поддерживать относительно низкий объем активов можно, вообще говоря, двумя способами. Первый – это поточечное построение системы маршрутов, не имеющей дорогостоящих распределительных центров, как у Heartland, в отличие от Werner, которая нуждалась в таких центрах для того, чтобы по максимуму использовать свой обширный парк грузовиков и прицепов.

И второй – Werner и РАМ содержали парк грузовиков, которыми управляли наемные водители. Водители же, являющиеся одновременно и владельцами и операторами (В/О), имеют собственные грузовики, поэтому использование таких водителей позволяет компании-грузоперевозчику уменьшить объем своих активов. К сожалению, В/О-водители в целом считаются менее надежными. Будучи независимыми подрядчиками, они могут отказаться от заказа, поступившего слишком поздно, или предпочесть более выгодный заказ. Кроме того, обычно они не следят за своими грузовиками так же хорошо, как это делают компании при обслуживании собственных активов, поэтому у них чаще возникают задержки из-за неисправностей машин. В соответствии с обычной отраслевой практикой, Werner и РАМ использовали В/О-водителей время от времени – при резком повышении спроса на свои услуги.

Однако Heartland сломала этот стереотип и обеспечила себе надежных В/О-водителей, главным образом за счет более высоких зарплат, в некоторых случаях – самых высоких в отрасли. Однако привлечь хороших водителей – это только полдела: надо было еще и удержать их. Наряду с прочими мерами удержания своих лучших водителей Heartland предлагала, в частности, обеспечить их детям обучение в университете (с достаточным содержанием). Кроме того, географически ограниченная клиентская база Heartland позволяла ей планировать работу таким образом, что водители могли каждую неделю возвращаться домой; для отрасли, в которой нормой считались поездки продолжительностью до шести недель, это тоже было существенным преимуществом. Работа на Heartland стала намного более привлекательной, и компания могла «снимать пенки», используя В/О-водителей и, следовательно, оперируя небольшими активами на базе своей неценовой конкурентной позиции: если Heartland осуществляла 50 % перевозок с помощью В/О-водителей, то у Werner эта доля составляла всего 15 %.