Психология переговоров. Как добиться большего - Томас Лис

Хорошей иллюстрацией эффекта реактивного обесценивания может служить следующий эксперимент. Участников исследования – а все они были гражданами США – поделили на три группы в случайном порядке. Всем им был задан один и тот же вопрос: поддержат ли они радикальное двустороннее сокращение ядерных потенциалов США и СССР. Участникам первой группы сообщили, что предложение исходит от президента страны Рональда Рейгана, и 90 процентов из них ответили, что считают такое предложение соответствующим интересам США или по меньшей мере справедливым. Участникам второй группы сказали, что с таким предложением выступила некая группа политических аналитиков, и 80 процентов респондентов сказали, что считают предложение соответствующим интересам США или одинаково выгодным для обеих стран. Третьей группе в качестве автора предложения назвали Михаила Горбачева, и только 44 процента участников посчитали это же предложение выгодным для США или одинаково выгодным для обеих стран. Всем трем группам оглашали одно и то же предложение. Единственное отличие состояло в том, что в качестве его источника были названы различные люди или группы людей: президент США, нейтральная сторона или враг в холодной войне. Как мы видим, это «небольшое уточнение» существенным образом изменило восприятие предложения участниками эксперимента.

Далее вам следует определить, какие вопросы особенно значимы для вас, а какие – для партнера. Конечно, такой подход требует взаимности. Иными словами, вам необходимо довести до ведома собеседника, что для вас важно, а также узнать, что важно для него. Но будьте благоразумны: не все сведения имеют одинаковое стратегическое значение, и вообще паритет – улица с двусторонним движением. Поэтому делитесь информацией, но требуйте от партнера делать то же самое. Начните с общих вопросов, таких как определение основных тем обсуждения, и только после этого переходите к обмену более конкретными (а следовательно, стратегически ценными) данными – например, о том, как эти темы выстраиваются по степени важности. Мы рекомендуем вам не делиться наиболее стратегически важной информацией, такой как конкретная ценность отдельных вопросов, а если возникнет такая необходимость, приберегите эти сведения для более позднего, завершающего этапа переговоров.

Впрочем, даже пытаясь пополнить и проверить свои данные о предпочтениях партнера, вы, скорее всего, будете воспринимать новую информацию через призму собственных ожиданий. В результате ваши заключения будут согласовываться с вашими ожиданиями, даже если эти ожидания не отражают истинного характера предпочтений второй стороны. Однако реактивное обесценивание не единственный информационный фильтр, который меняет восприятие переговорщиков.

Нередко сторонам не удается воспользоваться информацией, поступающей к ним в ходе переговоров в почти готовом виде, и они не замечают открывающиеся возможности для беспристрастной оценки предпочтений партнера. Далее мы обсудим, как извлекать информацию из уступок партнера, а также какие выводы можно сделать, учитывая его репутацию, переговорную историю и перспективы развития взаимоотношений с ним (коротких или длительных). Если уделять всем этим аспектам достаточно внимания, пополнять и проверять собранную ранее информацию, то эффективность в переговорах значительно повысится. В следующем разделе мы обсудим дополнительные источники информации, в том числе фильтры, которые влияют на вашу интерпретацию поведения партнера, а также на его интерпретацию ваших слов и действий.

Важным ориентиром, помогающим оценивать развитие переговоров, могут служить уступки, которые делает партнер. Во-первых, насколько они велики и как меняются по мере перехода от одного предложения к другому? Во-вторых, когда именно партнер их делает – в начале или в конце обсуждения? И в-третьих, как он объясняет свои уступки? Это три источника важной информации, которая становится доступной в ходе переговоров. С ее помощью можно оценивать предпочтения партнера, то есть то, какую значимость он придает различным вопросам и темам, а также степень его удовлетворенности вами и результатами взаимодействия в целом{64}.

Когда Маргарет собралась купить себе новую лошадь, она уделяла этим трем источникам информации особое внимание. Сначала она поговорила с несколькими заводчиками, которые пользовались репутацией честных торговцев, чтобы выяснить, нет ли у них подходящих животных – подходящих как для уровня верховой езды Маргарет, так и в плане их потенциала служить в хозяйстве. Один из заводчиков, старый друг Маргарет, сообщил ей, что у одного его знакомого, продавца скота, есть прекрасная лошадь, как раз для нее. Маргарет связалась с этим человеком и поехала смотреть животное. Сначала она наблюдала за тем, как хозяин ездит на лошади, затем сама села в седло и наконец отвела животное на осмотр к ветеринару. Теперь уже Маргарет была готова обсуждать покупку лошади. Чтобы проиллюстрировать значение паттерна и временных характеристик уступок, допустим, что переговоры велись только по поводу цены. Продавец запрашивал 11 тысяч долларов, а Маргарет, основываясь на собранных данных, предложила 9 тысяч.

Если бы вы были на месте Маргарет, имел бы для вас какое-то значение ответ продавца? Изменили бы его слова вашу оценку лошади? Что вы подумаете о стоимости животного, если продавец сразу же примет ваше предложение (то есть сделает одностороннюю уступку в размере двух тысяч долларов)? А как вы будете оценивать стоимость лошади, если продавец будет постепенно уступать в цене и примерно через четыре раунда согласится на цену Маргарет? И что вы подумаете о цене животного, если продавец упрется и не сделает никаких уступок, пока Маргарет не соберется уходить, и только после этого уступит и продаст лошадь за 9 тысяч долларов?

Обратите внимание: во всех трех случаях продавец запрашивал 11 тысяч долларов, но в конце концов согласился на девять. Если фокусироваться лишь на конечном результате, то с экономической точки зрения разницы между тремя сценариями нет. Иначе говоря, с чисто рациональных позиций (то есть с позиций Томаса), Маргарет должно быть все равно, как она добилась сделки по желательной для нее цене. Однако Маргарет (и вы), скорее всего, чувствовали бы себя намного более удовлетворенными покупкой и оценкой стоимости новой лошади, если бы дело развивалось по второму сценарию, когда продавец делал уступки постепенно. Такой вариант вам понравился бы гораздо больше, чем если бы переговоры пошли по третьему сценарию, а третий вариант пришелся бы по душе больше, чем первый, в котором соглашение было достигнуто сразу же.

При первом варианте развития событий Маргарет решила бы, что лошадь стоит дешевле, чем она думала поначалу, так как она интерпретировала бы уступку продавца как признак того, что, по его мнению, лошадь не стоит так дорого, возможно, потому, что у нее есть некие скрытые недостатки, не замеченные Маргарет. При втором варианте она, скорее всего, осталась бы более удовлетворенной своей оценкой стоимости лошади и самим торгом с продавцом, воспринимая его уступки как признак желания продать лошадь (а не знак того, что лошадь стоит дешевле). В третьем случае Маргарет, вероятнее всего, поверит, что лошадь стоит дороже, однако останется менее довольной поведением продавца. Возможно, ей не захочется больше иметь с ним дело и она не станет рекомендовать его своим друзьям – владельцам лошадей. (К последнему вопросу мы еще вернемся при обсуждении влияния на поведение переговорщиков их ожиданий от продолжения взаимодействия с партнерами в будущем.)