Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман

И, наконец, помните: ни критика, ни наказание не должны иметь ничего общего с чванством, зазнайством, грубостью, хамством, унижением, местью, оскорблением, глумлением, издевательством, обвинениями или попреками. Как наказывать, чтобы избежать всего этого, но получить тот результат, который мы рассматривали в главе 5? Именно об этом и пойдет речь в следующей главе.

Правильная организация контура обратной связи обеспечит вам нужное влияние на мысли и действия подчиненного. Правила организации обратной связи кажутся элементарными, но редко соблюдаются в управленческой практике. С правилом мало согласиться, ему нужно следовать, что предполагает ваши осознанные действия «по конспекту». Проведите аудит своих привычек, отметьте ошибки, разберитесь в их причинах, сделайте себе «шпаргалку» на первое время и — действуйте.

• Для формирования правильного сообщения отдавайте себе отчет, управленческий сигнал какого типа вы хотите отправить подчиненному. Осознанно используйте подтверждение, одобрение, похвалу, критику и наказание. Старайтесь без необходимости не смешивать разнородные сигналы.

• Критика, несмотря на существующий стереотип, не предполагает негативных воздействий и не должна вызывать у подчиненного негативных эмоций. Претворение этой идеи в жизнь зависит от вас: формируйте культуру откровенного диалога.

• Старайтесь разговаривать с подчиненными из субличности Взрослого, иногда переходя к субличности Родителя, если это потребуется для достижения вашей цели. Помните, что и вам, и подчиненному может быть неуютно в субличности Взрослого, так как она требует обостренной осознанности и ответственности.

• Люди по-разному реагируют на проблемы и на то, что кажется им таковыми. Если человек не умеет извлекать из проблем должных уроков, то проблемы будут повторяться, умножаться и усиливаться. Определите свой тип реакции на фрустрацию по Розенцвейгу и учитесь определять типы реакции своих сотрудников. Характер — не приговор, его нельзя радикально изменить, но можно развить и дополнить.

Теперь, наконец, можно приступать к самой процедуре наказания. Мы находимся в той точке, которая часто и ошибочно видится единственно интересной, а весь остальной материал кажется ритуальным по форме, но необязательным на практике контекстом. Впрочем, о ребенке, пришедшем в секцию единоборств с единственной целью «разучить приемчики», мы уже говорили и, надеюсь, мне удалось показать вам, что сама процедура наказания без выполнения всех сопутствующих условий может быть чем угодно, кроме наказания.

Изучая процедуру и методику наказания, мы должны одновременно видеть несколько «параллельных» материалов. Содержание главы 5 позволит нам не забывать о целях наказания, а также о том, что именно для достижения целей должен понять в процессе наказания руководитель, а что — подчиненный. В главе 6 описана технология обеспечения эффективной обратной связи, без которой мы никогда не сможем достигнуть целей наказания.

Впрочем, даже в физической схватке, выходя на поединок, мы тоже должны обеспечить синергичное соединение и ранее изученных приемов, и своих физических и моральных качеств, приобретенных в процессе тренировок и спаррингов.

Саму идею «поединка» я перенял у Владимира Константиновича Тарасова. Сошлюсь на его великолепную книгу «Искусство управленческой борьбы», прочитать которую я рекомендую всем, кто хочет управлять своей жизнью независимо от вида деятельности, формы занятости или должности. Из этой книги я частично взял и описанную ниже структуру поединка, но раскрыл содержание этапов в другом ключе.

Может возникнуть вопрос: а при чем тут поединок? Разумеется, мы хотим подчиненному добра, для этого достаточно вспомнить о целях наказания. Но я не осмелюсь утверждать, что это добро абсолютно и бескорыстно. Нам, если говорить кратко, нужно, чтобы сотрудник понял, что и почему он должен изменить в своих подходах и действиях. Но это цель, а не самоцель. А любая цель служит ступенькой для другой цели. А для чего нам необходимы изменения в поведении сотрудника? Наша цель более высокого уровня, самая что ни на есть меркантильная: интересы дела, заключающиеся в данном случае в надлежащем качестве и производительности труда. Да и самому сотруднику тоже будет полезно: саморазвитие и рост квалификации. Но ведь сотрудник может и не стремиться к участию в реализации нашей высшей цели тем образом, который мы полагаем обязательным. Он совершил проступок, но не факт, что он уже готов изменяться в нужную нам сторону. С теми, кто сам приходит к нужному нам решению, поединка не будет, однако подавляющее большинство нарушителей вовсе не готово к искреннему раскаянию и тем более к осознанному исправлению. А нам необходимо научиться «причинять добро». Поэтому не нужно представлять себе процедуру наказания как наставление искренне верующего. Вам предстоит поединок, но его цель — не повергнуть противника, а изменить его поведение и, может быть, и его самого, пусть и против его воли. Мы сражаемся с человеком за человека — простите меня за такой пафос, но это именно так.

Продолжительность интервала между «преступлением» и наказанием

Я хотел бы еще раз вернуться к вопросу о времени, которое должно пройти между проступком и наказанием. Считаю, что сразу, «по горячим следам», лучше не наказывать. Причин тому четыре.

Первая причина: ваше эмоциональное состояние. Информация о проступке может вызвать у вас негативные эмоции. Не так важен их спектр (гнев, обида, огорчение), как сам факт таких эмоций. В таком состоянии нельзя проводить сеанс обратной связи, так как под влиянием отрицательных эмоций вы не сможете достигнуть ни одной положительной цели. Эмоции хороши для открытого сотрудничества, но вредны в поединке. Эмоции помешают вам и сформулировать цель, и придерживаться ее в процессе выполнения наказания. Эмоции способствуют и подмене цели. Например, цели, связанные с изменением поведения, могут легко быть заменены на цель «показать, где раки зимуют» или «высказать ему все, что я о нем думаю». В таком состоянии вы обязательно перепутаете цели и средства. Но справедливо и обратное: чем лучше вы держите в фокусе свою цель, тем ровнее ваше эмоциональное состояние. Наказывать нужно с холодной головой. Одна из управленческих компетенций лидера — управление своими эмоциями. Можно испытывать эмоции, но не показывать их, а можно и наоборот: показывать, но не испытывать. Но вы должны управлять своими эмоциями, а не эмоции вами. Поэтому лучше не устраивать себе экстремальную тренировку «Как правильно наказывать в потоке негативных эмоций» без необходимости, особенно в процессе первоначального освоения технологии наказания.

Руководитель, неправильно воспринимая наказание как негативное по сути действие, рисующее его «плохим человеком», нуждается в оправдании для своей реакции. В качестве такового ему как раз и необходимо чувство гнева, ответственность за возникновение которого будет возложено руководителем на подчиненного, совершившего проступок. А руководитель тут как бы ни при чем, его вынудили. Поэтому свое право на хладнокровное наказание нарушителя нужно хорошо «прожевать», «проглотить», «переварить» и «усвоить», поместив в перечень допустимых в определенных обстоятельствах воздействий. Не ищите себе оправданий, вы в своем праве. Ваш гнев облегчает вам действие, но полностью искажает его смысл для менеджмента.